改造我們的學校——“新學校行動研究”之內(nèi)蘊

    人類建立學校的初衷，是要把孩子們集中起來學習。人類教育下一代，最早是讓孩子一個人在家單獨學習，但是隨著信息量不斷增加，人們發(fā)現(xiàn)如果我們不把孩子集中起來，有些問題沒辦法得到解決，有些內(nèi)容沒有辦法進行學習，孩子的很多愿望得不到實現(xiàn)，所以逐漸有了學校。這樣一種改革和發(fā)展，確實滿足了孩子們的渴望——因為孩子們總是希望在一起。
　　但是，學校發(fā)展到今天，我們卻發(fā)現(xiàn)：學生求知欲望非常強烈，喜歡追問為什么，碰到什么新鮮事物總想弄清楚，可是他們對現(xiàn)行的這種學習方式卻不感興趣。很多孩子到學校來不是因為喜歡上課，不是因為喜歡老師，只是因為到這里來可以找到同伴；很多孩子喜歡語文、喜歡讀書，但不喜歡語文課；很多孩子喜歡運動、熱愛運動，但不喜歡體育課；孩子們非常愿意表現(xiàn)自我，私下里同學之間說起話來滔滔不絕，甚至眉飛色舞，可是在校園里、在課堂上卻是謹言慎行……
　　學校到底怎么了？學校里到底發(fā)生了什么？為什么在學校里孩子們會這樣？因此，我們提出一個“新學校”的概念，希望把我們的學校辦得讓孩子們感到更加愉快，讓老師們感到更加舒服，從而讓現(xiàn)在更多的一般意義上的優(yōu)質(zhì)學校成為人們心目中所向往的理想學校。
　　“新學校”，新在何處？
　　“新學校”就是“理想學校”，但有別于一般意義上的優(yōu)質(zhì)學校。一般意義上的優(yōu)質(zhì)學校更多的是從外部（例如政府、教育行政部門和家長）來評價的。但是理想學校更多的是從學校內(nèi)部學生和老師的感受來界定的。學生在這個學校里感覺是否幸福，老師在這個學校里感覺是否愉悅，他們在學校里是不是能夠幸福地成長，這些才是“新學校”特別需要關(guān)注的。
　　什么叫理想學校？具體而言，我認為，第一，就是學生在這樣的學校里能夠幸福成長，能夠自由呼吸，能夠舒展心靈，他向往這樣的學校，希望到這樣的學校去學習和生活；第二，老師不管辛苦不辛苦，他在這樣的學校里工作是幸福的，情感是愉悅的，心態(tài)是積極的；第三，它必然帶來和一般優(yōu)質(zhì)學校不一樣的結(jié)果，家長和社會能夠從心里真正感到滿意。
　　從優(yōu)質(zhì)學校走向理想學校有許多工作需要去做，需要去研究，為此，我們開展了“新學校行動研究”。這一計劃最初來自我主持的全國教育科學規(guī)劃教育部“十一五”課題，2006年開始啟動，意在組建一個研究組織，它的目標就是讓一部分優(yōu)質(zhì)學校走向理想學校。
　　“新學校行動研究”不是簡單地去完成一項課題，而是要通過這樣一種方式和組織架構(gòu)，對相關(guān)參與實驗的學校進行測量、透視、診斷、追蹤和對比，以便分析、研究、解決學校當前在課程、學生、制度、文化、教師和校長中存在的問題。
　　“新學校行動研究”的目標是造就新校長、新制度、新文化、新課程、新教師、新學生。我們希望通過對這些問題的研究，明確什么是新校長、新制度、新課程、新教師、新學生……我們還要從問題出發(fā)，研究我們實驗學校存在的困惑、矛盾和問題，當然也包括這些學校的經(jīng)驗和探索。通過這些研究，最終提取理想學校的基因，破解理想學校的密碼，構(gòu)建理想學校的模型。
　　所謂提取理想學校的基因，也就是說我們要研究我們認為已經(jīng)達到理想境界的學校，或者說在優(yōu)質(zhì)學校當中某一些方面、某一些領(lǐng)域已經(jīng)臻于理想的學校，我們要集中研究它成功的規(guī)律是什么，能否嫁接或轉(zhuǎn)化到其他學校。
　　所謂破解理想學校的密碼，也就是說，但凡理想的學校，都有一個內(nèi)部的玄機，都有一套自己的方法，這些方法應當讓更多的學校分享，從而最終使我們的每一所學校得到更多的理想學校密碼，打開學校發(fā)展這把鎖。
　　所謂構(gòu)建理想學校模型，也就是說，我們在課程、制度、文化、校長、學生等各方面都要建構(gòu)一般的模型、一般的規(guī)律、一般的制度、一般的架構(gòu)……之所以強調(diào)“一般”，是為了讓這些經(jīng)驗能夠在一般的學校、一般的師資、一般的資源狀況下得以復制或能夠延伸生長，從而使更多的學校從優(yōu)質(zhì)走向理想使更多優(yōu)秀校長成為教育家，這就是我們的行動愿景。
　　目前的優(yōu)質(zhì)學校離這樣的理想學校究竟有多遠？我們怎樣去打造或者說我們怎樣走向理想學校？這正是新學校行動研究重點要解決的一個問題，也是我們的使命。我把它歸結(jié)為四個方面：
　　第一，開發(fā)適合學生的課程，促進學生的個性成長。我們現(xiàn)在有國家課程、地方課程和學校課程。國家課程的目標是滿足全國所有學校的需要，地方課程是要滿足一個地區(qū)所有學校的需要，但這是一個很難實現(xiàn)的目標。我們必須對國家課程和地方課程進行二度開發(fā)，同時創(chuàng)建適合學生的學校課程，這樣我們才能夠真正使我們的國家課程、地方課程和學校課程成為校本課程，成為適合我們這所學校的課程。我們在行動研究中特別重視課程研究的原因，就是因為我們認為 一所學校只有課程改變了，學校才會改變；只有課程有特色了，學校才會有特色。
　　第二，我們要搭建學生自主選擇、自主發(fā)展的舞臺，創(chuàng)造自由呼吸的教育。因為有選擇才有自由，有自由才有創(chuàng)造。我們要培養(yǎng)創(chuàng)新人才，就必須給學生選擇的機會和選擇的舞臺。而審視當下的教育現(xiàn)實，我們會發(fā)現(xiàn)，標準化、大一統(tǒng)的東西還是居多。從課堂教學看，我們面對著大班額，我們用一個聲音來面對所有的學生；從學生的課外活動看，我們也有很多是“一刀切”的東西，包括我們的課間操。為什么我們要用這樣統(tǒng)一的方式，讓不同身體狀況、不同個性稟賦的學生做同樣的事情？
　　第三，我們的重要使命是培養(yǎng)學生喜歡、敬佩的老師，把學校辦成幸福的樂園。
　　第四，“新學校”的使命還包括構(gòu)建民主互動、健康和諧的領(lǐng)導管理體制，優(yōu)化教育資源配置， 塑造積極簡單的學校文化。因為管理的本質(zhì)是尋求合作，領(lǐng)導不是讓部下服從于自己的權(quán)威，而是要讓自己和部下都服從于一個共同的目標。一個校長，重要的是要和老師們一起描繪共同的愿景、共同的使命和共同的戰(zhàn)略目標，在這個戰(zhàn)略目標之下，一起相處，一起合作，一起實現(xiàn)我們的夢想。
　　猴子理論與校長的思維革命
　　要實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)學校向理想學校的邁進，必須要改造學校。而改造我們的學校，首先要改變校長。
　　為什么？道理非常簡單，一個組織，如果我們的領(lǐng)導不改變，就不要希望這個組織能夠改變。一個孩子，如果他的爸爸媽媽不改變，就不要希望這個孩子能夠改變。所以要改造一所學校，首先要改變校長。
　　我想以學校的辦公會為例來談這個問題。
　　我在山東省灘坊市做教育局長時，曾經(jīng)和我的同事們一起調(diào)查了37所學校一個學期的辦公會。這是其中兩所小學、兩所初中和兩所高中辦公會的一個分析：6所學校在一個學期總共開了 101個辦公會。這101個辦公會中純粹用來匯報、布置任務(wù)的辦公會有79個占78.2%。什么叫純粹匯報布置式辦公會？就是一開會，中層干部就匯報他們做了什么然后校長布置下一階段他們繼續(xù)做什么，我叫它匯報布置式辦公會。第二，與課程建設(shè)和教學研究有關(guān)聯(lián)的辦公會是32個，與學生教育有關(guān)聯(lián)的是20個。什么叫與課程和學生教育有關(guān)聯(lián)的辦公會呢？我們不管它研究沒研究，不管是在匯報當中，還是在布置當中，只要提到了課程，提到了教學，提到了學生，我就把它算進來，而且這兩個方面是交叉的。但是非常遺憾，這個比例非常低。
　　通過對這六所學校101個辦公會的分析，我們有了這樣一些基本的判斷：
　　第一，我們發(fā)現(xiàn)這些學校基本上還沒有形成有效的常規(guī)運行機制。為什么？因為我們發(fā)現(xiàn)這些 學校研究的工作全是常規(guī)工作。比如上一星期學校舉行了運動會，要開會研究總結(jié)，下一星期又說你們要研究安排期中考試。這些工作都是常規(guī)工作。從管理學上來說，常規(guī)是不需要研究的，常規(guī)是固化的，是自動化運行的。但是，我們耗費了大量的時間去研究常規(guī)。一所學校每次開會都要研究常規(guī)問題，要么這是一所全新的學校，要么就是學校管理有問題，沒有形成科學的運行機制。
　　在美國的學校，新教師報到之后，3天的常規(guī)，都非常清楚。先參加有關(guān)教育系統(tǒng)的活動，有學校董事會董事長、校長和主管參加，先致歡迎辭，介紹學校，然后介紹學校的愿景和目標，描述管理者的責任，討論校歷，等等；之后是來到這個新教師所在的教學小組了解教師的職責。第二天、第三天干什么，都非常具體。如果這個常規(guī)有問題了，就修改常規(guī)，而不是研究這一次新教師來了怎么辦。無論什么時間，無論幾個新教師來到學校，全部按照這樣一個流程去操作，而不是通過開會去解決。
　　美國最著名的管理思想家德魯克有一句話：所謂會議，顧名思義，是靠集會來商議，是組織缺陷的一種補救措施。實際上，我們開會時就不能工作，工作時就不能開會，誰也不能同時又開會又工作。一個結(jié)構(gòu)設(shè)計臻于理想的組織，應該會議很少甚至沒有任何會議。即便有會議應該也是不得已的例外，不能視為常規(guī)。可是看看我們周圍的學校，把會議視為常規(guī)的組織太多了。我們應該用一個常規(guī)流程把它固定下來，有了常規(guī)流程，我們就不用開會，只有發(fā)生例外事情的時候我們才去開會。
　　第二，通過對這些會議的分析，我們發(fā)現(xiàn)這些學校的校長和他們的各個層級之間還沒有充分授權(quán)，他們之間的責任和權(quán)力還不夠明確。為什么？因為我發(fā)現(xiàn)了一個現(xiàn)象：這101個會議，大多是在研究各個部門的事，而不是研究學校整體的事。一開會，教導處說，我們教導處前一段時間干了什么，下一段時間要干什么，我們還有什么問題；總務(wù)處說，前一階段我們干了什么，我們還有什么問題；最后校長說，你們教導處怎么樣，你們總務(wù)處怎么樣。你看，研究來研究去，全是部門的事，沒有學校的事。大家可能會說，把部門的事情加起來， 不就是學校的事嗎？不錯，有些事情加起來，是學校的事，但是有些事情，你即使組合起來也不是學校的事。因為畢竟是站在不同的層面來思考不同的問題。即使是同一個問題，從兩個層面來審視的時候，就會有不同的判斷和不同的戰(zhàn)略思考。非常遺憾的是，不管在東方還是在西方，我們很多的管理層，絕大部分時間是在研究下屬的事，替下屬賣力氣。
　　我非常喜歡一篇文章，題目叫《誰背上了猴子》。作者通過對東西方3000多個組織，包括機關(guān)、公司、學校和非政府組織進行了大量的研究，他發(fā)現(xiàn)了一個問題，即一個管理者，一般會有三個管理時間：第一，受上司支配的時間，用于完成上司下達的任務(wù)，這個時間是不可動搖的。第二，是受組織內(nèi)部同級人員支配的時間，用于滿足同級人員提出的積極支持的要求。例如，我過去當教育局長，要拿出大量的時間和財政局長、人事局長、物價局長以及規(guī)劃局長去溝通、協(xié)調(diào)。這個時間不預留出來就會影響教育事業(yè)的發(fā)展、學校的發(fā)展。第三，把這兩段時間扣除了，剩下的時間才是屬于自己的時間，才是自己能夠支配的時間。但是，作者通過大量的跟蹤分析發(fā)現(xiàn)，非常遺憾，我們的領(lǐng)導恰恰沒有用好這段時間，這段時間沒有干自己的事情，而是去干下屬應該干的事情。
他用了一個非常形象的比喻來說明這個問題：
　　當一個領(lǐng)導坐在辦公室的時候，“梆、梆、梆”， 有人來敲門了。這時候，走進一個下屬，他在走進的同時，身上還背著一只“猴子”（工作任務(wù)）。這個下屬進來，一般他會說“領(lǐng)導，您看這件事該怎么辦？”這個時候，他身上那只猴子有一條腿就悄悄地搭在了你的肩上，這只猴子腳踏兩只船了。如果你不小心、不警惕，用傳統(tǒng)的思維來處理事情的話，這個時候一般會說“哎呀，這件事呀，我還沒怎么想好。”你怎么能想好呢？你不在第一線，你不了解實際情況，他在第一線，他了解實際情況，他都沒想好，你怎么能想好呢？“哎呀，讓我想一想吧。”或者說“明天吧。”話音剛落，那只猴子就完全跳到了你的身上。你這位下屬就興高采烈地甩掉了自己的猴子，高興地離開了你的辦公室。
　　這樣的下屬多了，你的辦公室里就堆滿了他們的猴子。可憐的是，我們自己的那只猴子，被冷落到墻角，沒人關(guān)愛，沒人喂養(yǎng)它，餓得嗷嗷直叫。有些人會說，那怎么辦？以我自己為例，我從參加工作到現(xiàn)在，做過3所學校的校長，還有縣和地級市兩級教育行政部門的主管，還有一年多的時間在教育部基礎(chǔ)教育質(zhì)量監(jiān)測中心做負責人。這6個單位的經(jīng)歷，使我積累了大量的教訓，也慢慢總結(jié)出了一些基本的方法：
　　當你到了一個新單位的時候，你的下屬一般會一個一個背著猴子在門外排隊、試探，看能不能把他的猴子放在你的辦公室里。一般，他進來后，我會緊緊地盯著他身上的“猴子”，而不是他本人。我會小心地不讓它把兩條腿放過來。他進來后，一般會說：“校長（局長），您看這件事該怎么辦？”這個時候，我絕對不動腦筋，如果用核磁共振來檢查我的大腦的話，我的腦細胞肯定是處于一個平靜狀態(tài)。我已經(jīng)有了一句固定的話來回應他，3個字，一個字也不要多說，這3個字就是“你說呢？”你在第一線，你最了解情況，又是你的事情，那么“你說呢”就很簡單地把這個球踢回去了。這個時候，就輪到我的這個同事說“哎呀，這個事，這個事還沒怎么想好。”沒想好嗎，很簡單，“回去，想好了再來。”他就背著那只可憐的猴子離開了辦公室。
　　第二天，又響起了敲門聲。他背著那只猴子又來了。這個時候他顯得有些高興。他一進門就說“校長（局長），那件事，我想好了，你看這樣辦行不行？”我還是不動腦筋，仍然使用一句話來回應他一一這句話，我是從美國前國務(wù)卿基辛格博士那里學來的。他每當遇到這種情況的時候，就會問這樣一句話“還有沒有更好的方法？”你要我決策，決策是什么？決策，就是選擇。你僅僅給我提供一種方法，我怎么選擇，我如何決策？在這個時候，他馬上會這樣說“哎呀，我只想了一種方法，第二種方法還沒想好。”沒想好嗎？不用你說什么他自己就回去了。
　　到第三天、第四天你再也聽不到敲門聲了。為什么？人家連兩種方法、三種方法都想好了，還來找你干什么？不是自討沒趣嗎？當幾種方法想出來以后，一比較，應該怎么做，那還不是非常清楚嗎？
　　所以，大家慢慢變得善于思考，在不斷成長，于是，我也就有了時間去喂養(yǎng)自己的那只猴子。
　　所以，有人說，最成功的人士，往往是那些不斷努力減少自己工作量的人。這句話說的可能不無道理。
　　研究課程永遠是學校的核心事件
　　創(chuàng)建“新學校”，要從最重要的事開始。
　　每一所學校，由于歷史的發(fā)展進程不一樣，面對的挑戰(zhàn)不同，工作的重點可能就不一樣，特別是在不同的歷史時期肯定有不同的重點。但是，不管有多少個不一樣，有些東西是永恒不變的——有些東西，永遠是學校的核心事件。
　　首先，研究課程永遠是學校工作的重點，因為課程是學校的產(chǎn)品。但是我們的學校，我們什么時候調(diào)動了各個方面的人力、物力、財力和精力來集中研究學校課程的建設(shè)和開發(fā)呢？
　　我在灘坊市教育局擔任局長時，給自己立下了個規(guī)矩：每學期開學的第一天，都要到學校聽一天的課，雷打不動。2005年9月1日，開學的第一天，我來到一所初中學校。這天，我聽的是一節(jié)生物課，老師講的是第一章第一節(jié)《花的結(jié)構(gòu)與類型》。聽完這節(jié)課后，我有點不放心。所以一個星期之后，我就和當時的教科院院長一起商量，再測查一下學生。結(jié)果，學生出現(xiàn)了大量的知識性錯誤。我們進行了詳盡分析，發(fā)現(xiàn)有一個重要的教學環(huán)節(jié)出了問題。什么問題呢？就是在這節(jié)40分鐘的課里有一個最重要的教學環(huán)節(jié)占了17分鐘。這個教學環(huán)節(jié)就是一個實驗“觀察花的結(jié)構(gòu)，在觀察花的結(jié)構(gòu)當中，要求比較所觀察的花在結(jié)構(gòu)上的異同”，例如單莖花、雙莖花在結(jié)構(gòu)上有什么不一樣。但是這17分鐘基本上是無效的。為什么？因為全班39個學生，有近30位學生帶了同一種花一一康乃馨。開學前一天，老師非常負責任，打電話通知學生帶花。學生都是城區(qū)的孩子，家里沒有花，就到花店去買。那個季節(jié)花店的主打產(chǎn)品就是康乃馨。所以每個學生都只買了一枝康乃馨。我身邊兩個小組12名學生，12枝康乃馨。他們怎么比較？怎么看花的異同？顯然沒有辦法比較。在這樣一種課程資源上，如果我們不下決心建設(shè)，我們怎么知道哪一個教學環(huán)節(jié)是低效甚至是無效的？可是我們一般的課程資源，包括數(shù)學最簡單的教具，我敢說在80%的學校里都不健全。
　　一年之后，2006年9月1日，我又來到了這所學校，又去聽生物課的第一章第一節(jié)《花的結(jié)構(gòu)與類型》。這堂課卻讓我大開眼界。還是40分鐘，還是一個實驗，但這個實驗用了22分鐘。在這22分鐘里，學生特別活躍。為什么？因為在學生的座位上，我們發(fā)現(xiàn)有20多種花卉，他們在解剖、在觀察、在比較、在討論、在分析。
　　聽完課，校長找到我說，去年那堂課之后，給他們很大的震動，他們把課程資源建設(shè)作為學校的頭等大事。一個學年下來，開了8個辦公會， 研究學校課程資源建設(shè)問題。第一個辦公會就圍繞著為學生提供豐富的生物課程資源展開。會議也一改過去只有干部參加的慣例，吸收了4位生物教師參加。研究的結(jié)果是這樣的：1．9月初在校園里可以種植的植物有白菜、菠菜、蘿卜，秋分前后要種植小麥。明年春天要種黃瓜、西紅柿、葫蘆、花生、大豆、辣椒、草莓、茄子、向日葵等。由初一魏老師和齊老師負責準備種子并帶領(lǐng)學生種植、管理。2.第二年春天要在校園種植兩棵桃樹，兩棵蘋果樹，樹下可種植蕨類植物。資源部負責購買桃樹、蘋果樹，初二學生參與種植、管理。3.每個班級要養(yǎng)不同的花。4.校園小池塘在原有金魚、紅鯉魚、草魚的基礎(chǔ)上，新增加泥鍬、青蛙、水蚤、水草、荷花。新增動植物的養(yǎng)護由初二張老師、蘇老師帶領(lǐng)各班課代表和生物小組同學完成。小池塘日常管理由初二學生負責。
　　辦公會開始研究一個個學科課程資源的建設(shè)。我想這樣的學校，課程肯定會改變。課程改變了，學校肯定會改變，課堂肯定會改變，學生就肯定會改變。
　　“貼在地面上步行，不在云端跳舞”
　　“新學校行動研究”有一些獨特的主張，為了區(qū)別于一般的研究，我們將其概括為6個關(guān)鍵詞。
　　第一個關(guān)鍵詞就是“行動”。我們提出要把我們的行動拿出來研究，把研究的成果付諸行動。因為校長本身就要研究學校的問題，從問題出發(fā)，尋找我們研究的方向。當研究出了成果，就要盡快把這些成果付諸行動，用以改進我們的工作。“新學校行動研究”不尚空談、重在行動，我們把維特根斯坦的名言:“我貼在地面上步行，不在云端跳舞”，作為座右銘。
　　第二個關(guān)鍵詞是“分享”。“新學校”每一個年度有兩次集中的時間：4月和10月中旬的第一個雙休日。這個集中時間干什么？不是聽專家報告，是每一家實驗學校、核心學校都要介紹自己前一段時間研究和行動的新內(nèi)容。研究和行動的成果每一次都必須是新的。這種分享對實驗學校是一個壓力，但同時每一次大家又都分享了二三十所學校的研究成果。什么叫學習型組織？學習型組織絕對不僅僅是每一個人都在讀書，都在看書，重要的是讀書、研究、行動之后的分享。分享是學習型組織的核心。
　　第三個關(guān)鍵詞是“成長”。現(xiàn)在，優(yōu)質(zhì)學校要走向理想學校，優(yōu)秀校長要追求卓越，成為教育家，有一個重大障礙，就是他已經(jīng)處在高原期。“新學校行動研究”就是希望突破這種高原現(xiàn)象。那么，怎么突破高原現(xiàn)象，促進優(yōu)質(zhì)學校和優(yōu)秀校長成長？我們的研究方式，是從問題切人，從問題出發(fā)。沒有哪一個學校、哪一個組織沒有問題，問題是我們有些學校、有些校長已經(jīng)發(fā)現(xiàn)不了問題。所以我們提出了一個重要概念，就是“客戶”的概念。每一個崗位都要明確你自己的客戶是誰，一個一個寫下來。我發(fā)現(xiàn)有的人，一個崗位干了20年，竟然寫不出他真正的客戶到底是誰。給他兩天時間，給他一個星期，他都寫不出來。你連自己的客戶是誰都不知道，你怎么工作？你怎么優(yōu)質(zhì)地工作？確認了自己的客戶，然后就是傾聽客戶的抱怨。大家不要以為傾聽抱怨很容易，其實并非如此。一開始我們讓各個崗位傾聽客戶的聲音，結(jié)果收集起來一看，全是贊美聲。為什么會這樣？因為他已經(jīng)不習慣聽抱怨了。他的客戶也不愿意抱怨，因為知道抱怨沒用。所以我們改變了這個關(guān)鍵詞，變成傾聽客戶抱怨，贊美的聲音不要聽。當我們尋找到抱怨的時候，我們就找到了改進的切入點，就找到了改變的方向。所以我們的成長是在發(fā)現(xiàn)和解決問題的過程之中實現(xiàn)的。這并不是說我們的學校、我們每一個地區(qū)全是問題，而是說明我們的一種態(tài)度、一種思維方式，說明我們處理問題的基本方法。
　　第四個關(guān)鍵詞叫“兼容”。當我們很多優(yōu)秀 學校的校長談到別人經(jīng)驗的時候，經(jīng)常會說一句話：他那個事，我們早就做了；他們做的某方面工作沒有什么，我們也差不多。當我們聽到國外的一些成功經(jīng)驗的時候，往往會不假思索地說：我們中國有自己的國情。可是我們做了嗎？我們做到位了嗎？我們有中國國情，難道我們就沒有必要借鑒那些成熟的、健康的、經(jīng)過歷練了的東西嗎？所以這是一個處在高原期的校長和教育工作者存在的大問題。
　　第五個關(guān)鍵詞叫“責任”。因為我們國家未來的成功肯定要靠教育肯定要從靠資源的競爭轉(zhuǎn)到靠人才的競爭上來。教育的成功肯定要靠我們眾多的學校的成功來把它現(xiàn)實化。沒有學校的成功，教育不會成功；沒有教育的成功，我們的民族就不會成功。這種成功、這種民族的使命要落到我們每一個校長、每一個教師身上。當我們感受到這種責任的時候，我們就會對教育有新的理解。為什么南開中學會出3位關(guān)注民生的總理（副總理）？從周恩來到溫家寶，包括鄒家華，為什么？因為她的校訓是“為中華之崛起而讀書”。一個學生在中學讀書的時候就埋下了為祖國、為民族的種子，這就有了責任，有了動力和壓力。
　　我們這個研究還有一個關(guān)鍵詞，這也是一般的研究沒有的，就是特別重視“數(shù)據(jù)”。我們會通過大量的數(shù)據(jù)來分析、診斷學校和改進自己的學校。
　　最后，我想用新加坡教育部部長寫在《校長委任狀》上的話與大家共勉：“你的手中是許許多多正在成長中的生命，每一個都如此不同，每一個都如此重要，都對未來充滿著憧憬和夢想。他們都依賴你的指引、塑造及培育，才能成為最好的個人和有用的公民。”