學校如何運用“無邊界管理”

隨著時代的發展，基層學校面臨著前所未有的挑戰，如課程、評價制度、人事制度等重大改革。面對這些挑戰，我們迫切呼喚學校的民主化管理。

目前絕大部分學校實行的是層級管理，但帶來的問題是，行政化管理是自上而下的單向行政推動，是指標化考核，以指標化考核代替對教師的所有考核。學校規劃往往只是領導的個人思考，缺乏自下而上的民主溝通渠道。一些有思想和實踐經驗的一線教師和部門負責人可能為了完成上級交辦的任務，完成考核指標，將自己的智慧隱藏起來，也不愿了解學校的發展愿景，長期這樣，教師將會失去為學校發展而努力工作的動力，形成職業倦怠。

針對層級管理存在的問題，為避免“頭痛醫頭、腳痛醫腳”的現象，我們用跨界的思維來解決行業問題。

美國通用電氣公司前首席執行官杰克·韋爾奇曾提出“無邊界組織”的概念。無邊界組織是指其橫向的、縱向的或外部的邊界不由某種預先設定的結構所限定或定義的一種組織設計。無邊界組織力圖取消指揮鏈，保持合適的管理幅度，以授權的團隊取代部門。

在上海第二工業大學附屬龔路中學工作時，我以“無邊界管理”理念，重新梳理學校的管理架構，重建管理邊界。舊的垂直邊界主要是傳統的金字塔式組織結構導致的內部等級制度，組織按各自的職權劃分為層層的機構，各個機構都界定了不同的職責、職位和職權。無邊界模式則突破了僵化的定位，從某種程度上撇開權威與地位，職位讓位于能力，大家群策群力，往往采用一種團隊模式，只要是有利于學校發展的建議都會受到重視。我們試圖以“無邊界管理”打破垂直邊界導致的信息不對稱現象。在規范辦學的基礎上，培育透明、信任的管理文化，營造讓教師舒心、安心和靜心工作的氛圍，從而更好地喚醒教師自主發展意識，發揮自己的聰明才智，提升工作效能。

我們突破垂直邊界并不是取消內設的部門，而是不讓各部門成為溝通協作的障礙，通過組織的有效協調，提高信息的相互傳遞、擴散，使信息和資源能夠得到最佳配置，實現信息、經驗和技能的合理分布和共享，從而達到提高工作效率的目的。

我們通過打破學校垂直邊界，將學校的發展愿景讓更多的教師所了解，以透明化的方式，鼓勵教師群策群力；及時發現、總結教師的優秀實踐經驗，既沒有顛覆現行的層級管理，又保證了信息的穿透性。我們強調信息的公開共享，尤其是在專業知識上，更加注重學習型組織的打造，從而更好地激發教師個體內在的自我發展潛能。

在管理層面，我校就打破垂直管理進行了如下嘗試：定期邀請教代會代表列席校務會議，邀請部分年級組長、班主任、教研組長列席行政會議，在列席校務會議和行政會議的過程中，更好地了解學校的發展和管理，消除教師對學校管理團隊的誤解；所有干部年終述職，由教代會代表進行測評打分，進一步提高干部的服務意識；每學期初，各部門負責人向全校教工就在本學期部門的工作進行匯報，讓全校教工了解不同部門的工作重點；堅持所有與教師切身利益相關的重大事項，需教代會討論通過方可實施；堅持將與教師相關的所有評優工作，根據文件精神，由校務會議討論實施方案的標準，交工會小組推薦相應候選人，匯總至考核領導小組，審核是否符合條件，然后在教師大會上由全體教師進行公開投票，根據得票高低確定當選者。

2008年，為了進一步推動民主化管理，我校實施了干部競聘上崗，由教代會代表討論干部標準和競聘流程，通過召開教代會立法；由干部對自己的崗位職責進行修訂，在修訂的基礎上，經校務會議討論，再提交教代會審議通過并立法；通過自薦和他薦，產生候選人并公示；由黨支部書記主持，召開全校教工大會，根據崗位職責，候選人通過競聘演說，所有教工進行投票表決并公開唱票，在教工投票和專家投票的基礎上，產生了群眾公認的干部群體。

對于教師績效工資改革，我們認為，這是績效管理系統之中的一個子系統。為此，我們一方面仔細研究英國的績效管理系統，另一方面，認真學習研究相關政策法規，視之為推進學校民主化管理的契機。我們請專家進行政策介紹，反復組織研讀、解讀相關政策，將相關政策文本掛在校園網上，召開各種類型的座談會，收集各方面的意見和想法，同時成立了領導小組、工作小組，在聽取各方面意見的基礎上，形成符合我校實際的績效工資方案，將相關的草案發放到每一位教職員工的手中，并附上相應的建議表，多次征求意見，反復討論，不斷修訂與完善，在教代會上一次性通過。

2010年，面臨崗位設置管理工作，經過分析研究，我校堅持將相關文件精神向廣大教職員工反復宣傳。在此基礎上，制訂了相應的打分原則，以評職稱的年限為主，兼顧工作量、班主任行政管理工作、畢業班經歷等，從而避免了論資排輩和不愿多承擔工作等問題。在打分過程中，我校通過教師自行申報和學校復核，同時校內公示，避免了因為信息不對稱造成的數據失真，實現了過程的全透明。

我校依據無邊界管理理念，實現了信息的互動與共享，鼓勵教師主動參與到學校的各項工作之中，有效地推進了民主化管理，建立起透明、民主、互通的管理方式，提高了溝通協調能力，有助于形成共同的價值觀和使命；通過創建學習型組織，支持教師專業成長，實現了學校的跨越式發展。

在打破垂直邊界的過程中，不能簡單地強迫別人接受決定，而是要通過溝通贏得支持；不是強加給教師任務，而是在互相尊重和信任的基礎上建立伙伴關系；不是要控制，而是要培訓、鼓勵和支持自己的教職員工——讓他們能自由地發揮各自的才能，在推進的過程中，我們必須始終將結果作為變革的根本動力，圍繞學校發展的共同愿景，注重過程的規范和流程的規范，消除彼此之間等級的隔閡，從而更好地營造民主平等的工作氛圍，提高職業幸福，促進學校的可持續發展。