淺論學校教育管理體制的改革

2005年7月始，適逢全省教育綜合改革，昭通市委、市政府把昭通市一中作為非義務階段教育改革試點學校，采取校長公開選聘、教職工全員聘任、實行績效工資的“三制”改革，同時，積極鼓勵引進社會資金，擴大辦學規模和參與學校后勤服務設施的建設和管理。根據《昭通市教育綜合改革試點工作實施方案（試行）》改革措施的要求，我校在2005年8月完成校長公選后，從改革管理體制、改革用人制度和完善貧困生救助機制等方面，開始了昭通一中教育綜合改革。近一年的工作，改革初見成效。今天，站在現在的位置，回頭看一看我們走過的改革之路，改革，我們改了什么？我們是如何改的？我們為什么要這樣改？這些問題，都是必須進一步探究和思考的問題。針對于此，本文僅就我校如何改革管理體制這一方面（其它方面另文贅述），力圖從實踐的角度做出一些理論的探究和闡述，以期能更好地指導我們更廣泛更深層次的改革實踐，同時亦求教于同行專家。

學校的管理體制主要是指學校的組織系統、管理制度、管理手段及其運行機制，也可以說是指學校如何組織和管理，以實現各個系統、各種要素的合理配置、組合和運作。從一所學校的教育管理體制來看，其管理體制的優劣，需要從學校教育內部和外部的多種因素進行考察。單就我國學校教育管理體制的現狀來看，傳統學校的管理體制主要表現為一種“金字塔結構”：一個學校，其高層、中層、基層管理者層層向下組成一個金字塔狀的層次。校長位于金字塔頂，其指令下達指向的是副校長這一層，副校長又根據自己的主管方向，向下一級主任層次傳達……如此通過一級一級的管理層，最終傳達到執行者。對于最高層的校長來說，其管理幅度是非常有限的，僅管理到副校長一級，而對全校工作只能體現為“宏觀管理”；因為基層的信息亦需要通過一層一層的篩選，最后才能到達最高決策者。

現在的昭通市第一中學，為原來的昭通一中和昭通二中兩校合并后的產物，新昭通一中的規模一夜之間就擴大了兩倍。當學校規模擴大時，按傳統的有效辦法應該是增加管理層次，擴大其組織規模。但這樣做必然使管理的金字塔拔得更高，最高決策者的指令，將要通過更多個管理層最后傳遞到最基層的執行者，其間不但時間極其緩慢，而且傳遞過程中的失真、扭曲可想而知。

昭通市第一中學作為一所一級完中，在新的形勢與環境下，學校建立一個新的管理體制勢在必行。但在進行管理體制改革的時候，我們應該遵循怎樣的指導思想呢？這是學校首先應該思考和解決的問題。

人類從事各項社會活動，都必然需要某種意義上的指揮與協調，即需要一定的管理。教育也是如此。而在長期的教育實踐活動中，人類形成了不同的教育管理思想。縱觀20世紀西方教育管理理論及其模式的發展，其古典教育組織理論、效率為本模式、人本主義教育管理理論、教育管理科學理論、理性為本模式以及后現代教育管理理論及多元整合模式等等，對于我們確立現代教育管理思想都有著重要的借鑒意義——管理體制不論如何發展變化，均要求要通過提高管理水平來提高效率。

我們從被后人譽為“科學管理之父”的美國弗雷德里克·溫斯洛·泰勒的科學管理理論來看，其科學管理理論專注于工人及其工作的研究。泰勒認為，要提高勞動生產率，必須進行科學的工作分析、合理的人員選擇、建立管理合作、實施有效監督等措施。其核心理念主要體現為：一是科學管理的核心是提高勞動生產率；即科學管理的目的是為了提高勞動生產率，一切管理活動都是圍繞著提高勞動生產率而有序展開的；二是認為人是生產力中最活躍的因素。泰勒認為：不想工作的人不能成為一流的工人，每一類相應的工作都有與之相適應的第一流的工人；三是提高勞動生產率，必須使工人掌握標準化的操作方法、使用標準化的工具、機械和材料，使用標準化的操作環境；四是要提高勞動生產率，應該實行刺激性的工資報酬制度；五是要提高勞動生產率，工人和雇主都要達成一致或妥協；六是將計劃職能與執行智能分開，變經驗工作方法為科學工作方法；七是實行職能工長制度。泰勒認為，一個工長要順利完成其職責，他必須具備智能、教養、專門的或技術性的知識、敏捷而有力量、才能、精力、堅韌剛毅、正直、判斷力或常識、健康九種素養；等等。歸納起來看，無論其管理理論系統如何精細，是從個別還是從整體來闡述，反映出的卻是這樣一種理念：管理體制的構建，必須以理性或科學為標準，必須排除個體經驗、感情、非理性等的干擾。而其中最值得注意的是，必須以效率為本。

結合教育系統及其組織的特點來分析，教育作為一種組織，同樣需要建立系統的、科學的和理性的制度化的組織系統，并運用這一系統合理利用教育資源，促進教育的有效發展。在今天的學校管理領域中，無論何種規模的學校，學校管理均要求進行勞動分工，對學科教學人員、管理人員、教輔人員等進行詳細的職能分工；建立行政權力等級，形成自上而下的層級式的領導方式、溝通渠道；規范教學操作過程、評估過程、教育技術等；選拔或培養優秀的人才，對教師進行優勝劣汰；建立紀律，保證學校的正常運行；建立民主監督，教師和校長負責制度等等。還是那句話，管理體制的改革，包括學校的管理體制改革，必須以理性或科學為標準，必須排除個體經驗、感情、非理性等的干擾，必須以效率為本。

這就是我們確定學校教育管理體制改革的方向，確立改革的指導思想所依據的理論基礎。結合昭通市社會、經濟發展的情況，結合社會對教育的要求，我們在昭通市教育綜合改革試點工作領導組的指導下，確定的管理體制改革的主導思想就是：建立高效、務實、民主和科學的管理體制，調動教職工的積極性，提高教育教學質量，辦人民滿意的教育。

但接下來的問題的是，我們應該構建一種怎樣的教育管理體制呢？一般地說，教育管理體制同學校規模、內部組織結構和系統相關。學校管理體制的建構，往往要依據于學校規模的大小、組織機構的繁簡等因素。昭通市一中因兩校的合并，造成學校規模大、組織結構復雜的現狀，若采用金字塔狀的管理結構，其管理幅度是有其極限的。更何況作為一所學校來說，學校的絕大部分員工都是屬于“知識類型”的，知識型員工所表現出的主要特點是：較強的自主性、創造性、流動性、工作過程的隱蔽性及工作成果的復雜性等。由于這些特點，使學校管理體制的建構絕對不能等同于企業或其他行業，學校必須要建立一種“主動性”極強的組織機構，建立一種激勵型的、效率型的、綜合型的、專業化的組織機構；而在機構中的各個崗位，則更多的也是應該強調或體現的是“以人為本”的思想和精神。因此，實行怎樣的管理體制，便成為我校教育改革進程中第二個必須思考和解決的問題。

在具體的改革實踐中，在改革管理體制的指導思想下，我們是這樣做的：實行“扁平化”的管理方式。“扁平化”管理是現代企業所廣泛采用的一種企業管理理論和模式，其核心為：減少中間環節，加大管理幅度；大膽放權，分塊管理。依據“扁平化”管理理論，當管理層次減少而管理幅度增加時，金字塔狀的組織形式就被“壓縮”成扁平狀的組織形式，其層層落實的機制，能提高工作效率而以最有效的管理層去實現企業管理。即：在管理體制、用人機制上，我們撤消了原來的也是傳統的教務處、政教處、教科處、總務處等三級部門，而新設立校務部（包括黨政辦公室、保衛科等）、年級部（分三個年級組），鳳池分校，后勤服務公司六個平行機構（負責人則采用由校長提名，市教育局黨組考察的方式聘用六名副校長，分別負責管理）。這樣，過去的管理層被減了“一層”，管理的組織結構中減少了一道中間環節。學校管理工作的重心，直接落實到了各部門；各部門成為相對獨立的管理實體。

對于各獨立管理實體內部的組成與管理工作，以年級部為例，各年級主管副校長對所分管年級的工作直接負責，其管理工作的重點是本年級的教育教學管理。學校把對教師的管理權包括津貼發放權等交給了年級組。在組成上，則是在各年級部內，分別設立年級辦公室，教務室，德育室，設辦公室主任1人，教學主任1人，德育主任1人，同時分別配備2名管理教師，具體負責該年級的日常工作管理，如考勤、紀律、公共衛生、學生文明禮儀修養、三操檢查、教師上課情況記錄、年級統測及質量分析、早晚自習安排、住校學生管理等等年級全面工作。

管理重心的下降，具體體現為，它把一個有4000多師生的學校管理轉化成了幾個相對獨立的實體，徹底改變了過去學校校長“宏觀控制”的有限管理，實現了“一對一”的微觀管理：校長或學校行政的指令，直接下達到各部門甚至最基層；基層的信息通過上一層部門，便可直接傳遞給最高決策者。其效益在于：有效解決了原來存在的多頭管理、權責不清的痼疾；中間環節的減少，避免了多層管理及管理不到位等問題的出現；提高了管理的效能，機制更活了，管理更到位了，管理者的積極性更高了。我們形成了以部門（如年級組）為單位的分層分塊管理模式。

我們所選擇的這種“扁平化”的分層分塊管理模式，這種由各副校長對校長及對分管部門的工作直接負責的方式，改變了學校過去那種傳統的組織結構板塊與管理層次。撇開具體的組織形式不說，我們進行的分層分塊管理的實質，實際上是在合理地劃分各層面的權力、職能和責任，通過放權、分權、控權（放權，明確職責，調動工作的積極性；分權，提高管理工作的效益；控權，加強督查。），使“三權”相互銜接和補充，形成協調運行的整體運行機制。

目前我校的管理層有學校層、中層、基層這三個層面。

學校層面。屬行政的層面，包括政府的法規、方針、政策，政府下達的計劃、任務以及提供的人、財、物等各種辦學條件等，代表了國家的教育宗旨和辦學指導思想，在很大程度上反映了社會對學校的要求，構成了學校運行的重要的驅動和制約因素，影響和指導著學校運行的各方面。這一層面有兩級：第一級是校長，主要負責學校重大問題的決策，規劃和制訂學校規章及目標管理，包括制訂學校長遠規劃和年度計劃，確定學科建設戰略及相關政策，確定重要人事問題，負責總額撥款及崗位設置和津貼標準并監督執行，以及其它需要由學校一級或代表學校作出裁決或處理的事項。第二級是各部門負責人（副校長）及其管理部門，該層面對本部門重大問題可以作出決策，規劃和制訂本部門工作規章及目標管理，包括制訂部門長遠規劃和年度計劃，確定部門建設戰略，確定本部門內重要人事問題（如基層主要負責人、學科帶頭人等的評審、遴選；教師職稱評審、教師評聘等等），制訂本部門經費分配原則和津貼標準并監督執行。這兩級以校長級會議的形式形成學校的決策機構。

中層。既屬于學校二級獨立的行政機構，又是一個具有市場意義的層面。其權限均以學校層面規定的職責和安排的工作為準繩，向基層下達并貫徹落實。現在我校中層機構主要為六塊：校務部（包括黨、政辦公室、保衛科等）、年級部（分三個年級組），風池分校，后勤服務公司六個平行機構，由六個副校長分管。這六個塊（三個部門）除了具有行政層面的作用外，還具有其他重要的職能：如校務部中特別建立的黨委，其主要的也是最重要的職能就是監督、檢查、審計。學校“行政”的任何舉措，諸如各行政干部的任免、考核和獎勵、經費的使用，儀器設備的購置和報廢等等，都立于學校黨委的監督管理之下。再如校務部或后勤服務中心，其工作是只“無形的手”：學校資源的配置方式，學校同社會聯系的方式；社會資金的引入，津貼的再分配等等，這些方面直接或間接地影響著學校的整體管理。盡管它們對學校作用的范圍和程度有限，但它確實在某些方面改變著學校內部和外部的關系，成為影響學校運行的一個重要因素。因此，這些中層組織在具體事務的工作與服務、決策與統籌、目標管理與監督評估等方面的被賦予極大的權限，其工作有力地促進學校內部各種機構的密切聯系，調動各方面的積極性，提高工作效率和辦學效益。

基層。屬于學術的層面，指學校教學和科研工作，學科、專業發展和人才成長等方面；亦是以學科為中心組織起來的教師群體。這一群體是學校知識活動的基本單位，如年級組中普遍建立的各學科教研組。教研組作為教師教學和科研活動的基層組織，其管理在過去是多層次、多交叉的，學校要管，教科處要管，教務處要管，政教處要管，總務處要管；教研組教師的活動不論采取何種組織形式，其權限和作用都是很難劃一的，教學、科研活動、教師的分配使用，即圍繞教學和科研活動的人、財、物的使用權問題，事權、人權和財權等方面，政出多門，難以充分發揮其獨立自主地進行學科建設的作用。而現在，教研組直接隸屬于校務部，由主管副校長直接管理。

總起來說，當前我校管理的運行機制正是這三個層面相互作用的結果。一方面，學校管理體制的構建為管理工作的運行準備了基礎，另一方面，學校管理體制特別是其組織機構和管理手段也在不斷地適應這種運行機制的變化。比如現在學校層面的行政管理已經把某些職能（例如教師職稱評審、教師評聘、教師的報酬等等）轉移到了年級部，學校層面的管理工作重點放到了諸如學校建設等重大問題的統籌規劃和協調上；而基層的教研組（包括教育科研等工作）則上移到中層進行統疇管理。這些方法體現了在同一類管理中綜合運用了幾種不同的手段，從而發揮出不同管理手段的特有作用，互補不足之處；同時，不同部門和事項的管理手段側重點有所不同，有主有從，配合調節，相得益彰，使各項管理實現了更大的效能。

 “不同的理論觀點，既影響著教育管理理論的研究，也會在管理實踐中形成不同的管理模式和管理風格，也直接影響教育管理改革的發展方向”。昭通一中教育管理體制的改革與構建是居于我們所提出的一系列管理理念和管理思想的基礎上的，這種理念和思想就是：質量是強校之本，質量是學校的第一生命，改革的目的就是要提高辦學質量；而質量的保證在于科學、高效的管理。所以，我們至始至終堅持“管理是第一要務”思想。正因為如此，我們積極探索符合我校實際的管理模式和運行機制，從而建立了能體現我校特色的新的管理模式。

改革，為昭通一中帶來了嶄新的面貌，為昭通教育的發展發展注入新的生機與活力。但是，從可持續發展的角度來說，改革的路上需要我們不斷探索，需要我們不斷地進取。教育教學質量是學校的第一生命，而提高質量必須要有好的教師，有骨干教師，有名師。如何體現“教師是學校的第一資源”這一理念，如何建設一支道德水準高、業務能力強的優質高效的教師隊伍？諸多問題，還有待于我們做更深入的研究和實踐。