關于民辦學校的隊伍建設 

民辦學校發展的瓶頸問題在于人才的匱乏，欲求“基業長青”之策，必先打造出一支“特別能戰斗”的隊伍，如何打造，愚公以為有三策：
 
第一策：營造良好的學術生態。
 
民辦學校主要吸納公辦學校的有志之士和經營不善的民辦學校的骨干教師加盟。來自五湖四海的優秀教師不僅帶著學識、智慧加入，也帶來了各自的藝術、風格和個性，他們具有強烈的責任感、使命感，也具有鮮明的獨立性和自主性。這是一把“雙刃劍”，用之以道，思想合理交鋒，智慧和諧碰撞，而取得1+1＞2的功效；用之不以其道，文人相輕，各自為政，很容易劍走偏鋒，導致“三人成蟲”的局面。所以，學校努力營造一種積極向上的學術氛圍、“和而不同”的學術生態便顯得尤為重要。“兼容并包”的文化傳統應該成為學校營造學術生態所具有的核心理念，崇尚科學，倡導民主，尊重個性，鼓勵創新。作為校長，尤其需要知人善任，力求使所引進的人才揚長避短。古人云：“人之才行，自古罕全，茍有所長，必有所短。若錄長補短，則天下無不用之人；責短舍長，則天下無不棄之士。”校長要做到不以個人好惡為標準，不以“框框”定取舍，不以“小惡”忘“大美”。這樣才能求其所長，使各類人才各得其所，各盡所能。
 
第二策：建立科學的激勵機制。
 
應該說，中國任何額一家民辦教育機構都要比公辦學校重視人力資源的管理與研究，但是，本人認為，我們應該把人力資源管理的重心放在校內人力資源市場的盤活上來。具體來講，大到中層以上管理干部的公推競聘制度的完善，小到教職員工競爭上崗機制的建立，都是大有文章可做的，我們應該通過盤活“校內人力資源市場”來建立科學有效的激勵機制。
中層以上干部一律采用一年一聘的制度，建立任期考核、評估和到期競聘機制，并且將干部個人能力與業績的評估與團隊績效結合起來，將專業素養、道德品質跟群眾評議結合起來。
年級組團隊用雙向選擇的形式優化組合形成，然后進入人力資源市場進行崗位競爭；進而對各班級班主任及科任教師、生活指導老師的小團隊也依照上述辦法進行竟聘。
這樣形成學部、年級和班級三個層級的一個個責、權、利共同體，讓這些團隊在工作中自主管理，各顯身手，煥發活力。學校業務督導部門依據各團隊的競聘標書和答辯結果對學部、年級和班級的各項工作進行階段性評價和任期評估，并將這些評估結果與薪酬和評優、評先結合起來。
 
第三策：強化隊伍的歸屬意識。
 
隨著國家人事制度改革的進一步深化和社會福利保障體系的進一步健全，公辦學校有理想有追求有能力的優秀教師的職業觀念也在逐步更新，新鮮血液有可能源源不斷地注入到民辦教育事業的肌體。但是，只依賴于外在客觀世界的變化是遠不能解決現實問題的，必須主動尋求留住人才、發展人才、成就人才的有效途徑。作為管理者，只有一以貫之地努力構建“如水、似家”的學校文化，才能使教職員工具有主人翁意識，使員工的歸屬感得到加強。那么，如何構建“如水、似家”的學校文化呢？翔宇教育集團總校長盧志文有“五子登科”之說，以極力創造條件為教師發“票子”、定“位子”、找“房子”、配“對子”、尋“樂子”來善視教師。讓功者享其祿，能者享其位，勤者享其薪。惟如此，才能做到人才的“招得進，留得住，用得好”。

校長、制度和文化

好校長可能成就一所好學校，反之亦然。學校的辦學理念和效益，形象和品位，都與校長有著密不可分的聯系。用對了校長，學校就成功了一半。
校長應該有堪為師范的人品。校長不一定做圣人，但必須有一定的道德高度。有人曾這樣要求國家領袖：“一個偉大的國家領袖在他身后留給國家的財富是，一個毫無瑕疵的生活楷模，是所有后人在形成品格時仿效的榜樣。”作為塑造靈魂，獲得成長的主要場景的學校，對校長人品的要求應該不比這個低多少：“一個優秀的校長在他身后留給學校的財富是，一個毫無瑕疵的生活楷模，是所有教職員工和學生在形成品格時仿效的榜樣。”校長的人品應該跟以下關鍵詞有關：高雅、善良、誠信、公正、無私、包容、謙恭、和藹……雖然，校長不可能成為完人，也沒有必要去扮演完人，但是，社會和學校對校長的要求并不會為此而降低對校長的道德要求。
校長還應該有比較好的學術素養和專業技能。先做好老師，再做好校長。沒有學養、缺乏技能，只有好人品、好口才，只能跑社交、搞協調，只有旺盛的精力和飽滿的熱情的校長是不會支撐起一所高品位的好學校的。
與此同時，校長應該擁有科學的辦學理念、先進教育觀念和執著的專業追求，都是成就一名好校長的重要因素。
可是，我們如果將學校的命運完全寄托在“好校長”身上，則是極其危險的。“好校長”和“好學校”往往是相互依存，相輔相成的，“校以人名，人以校傳”的案例不勝枚舉。只依賴于“好校長”的“好學校”是很難實現在關鍵時期的 “提升”、“飛躍”、“轉型”的，更不可能實現真正的“可持續發展”。
 
學校的可持續發展不能完全依賴于“好校長”，那么應該依賴什么呢？依賴于“好制度”比依賴于“好校長”似乎要稍稍安全些。
“好制度”源于真理和正義，代表民意和道德，崇尚公平和公正，追求規范和效率。好制度不僅指向員工，同時也指向領導；好制度不僅是一種規范，同時也是一種承諾；好制度似乎在約束人，其實是在解放人，因為它可以有效杜絕權力的泛化。
所以，學校必須擁有一套完整的“規范”：建立完善的“好制度”體系，并用有效的機制保障其嚴格地運行，實施法律之治、理性之治、科學之治，讓學校之舟安全遠航。
 
       “三流管理靠首長，二流管理靠制度，一流管理靠文化。”學校亦然，學校的核心競爭力不在質量、品牌、資金、設施設備、人才等有型的資源和優勢，而是學校文化。正是無形的文化持續影響和支撐、調動了質量、品牌、資金、設施設備、人才，從而在教育市場上形成競爭力。一名關注學校可持續發展的校長，不應僅僅關注一般的競爭優勢，而應重視學校文化對學校資源的引導和整合力量，持之以恒地精心塑造學校文化。
學校文化既不能照搬也不能移植，甚至不可以實現同樣系統中校校之間的相互復制。每所學校必須在廣泛吸納的同時，因地制宜，因人而異，塑造自己的學校文化。應該主張開放開拓的文化、寬容的和張揚個性的文化、合作型競爭的文化。
鄭杰認為，學校文化塑造首先是形成學校關懷與尊重人性的三個世界：
● 求真的知識世界。在這個世界中，人們以學習為使命，自由表達，平等對話，大膽創新，形成學校學習共同體。
● 向善的人際世界。在這個世界里，人們坦城相見，互相關懷，弱勢群體受到關愛，人們用愛相互感動，這里的信條“已所不欲勿施于人”。
● 幽美的心靈世界。這個世界里，人們都有夢想，心靈經常受到洗滌，藝術是這里的常客，人們的精神心靈需要獲得了更大的滿足。
我也深以為然。現代學校文化塑造還應引領與檢點學校制度，其要義是將教師的教學自主權還給教師，充分釋效教師的潛能：第一、完備學校契約制度，這一制度將教師定位于職業人，與學校間通過契約建立平等的關系，互為權利義務，學校各部門、工作崗位責權利相統一；第二，學校在人力資源配置方面建立“校內人才市場”，在行政力量、學術力量、市場力量共同作用下完成最佳配置，并實施教師自我管理；第三，加強對學校強勢力量的監督，實現同心圓式的組織結構；第四，以質量為軸心，以人性化為主要方式，以契約性為主要手段，以團隊合作為風格。
概括起來講，經營學校的核心是經營團隊，觀念的更新、過程的優化、方法的變革、質量的提升都與我們擁有的團隊精神和力量有關，假如通過校長引領、制度規范和文化熏陶的現代管理模型的建立，擁有了一支有愛心、能力強、水平高、負責任的穩定團隊，實現學校的愿景應該不是一句空話。

好老師往往有個性

好學校成就好校長，好老師成就好學校。所以，校長的成就很大程度上取決于教師的成就。欲成為好校長，必先成就一批好老師。其實，差學校也不乏好老師，校長之發現好老師、激勵好老師、成全好老師的學問遠比培養好老師的學問大得多。

可是，并非所有的好老師都能受校長親睞，許多好老師往往郁郁不得志，不能人盡其才，有的甚至成為校長的眼中釘、肉中刺。因為好老師往往是有些個性的，受我國儒家文化的影響，許多校長總以“溫良恭儉讓”作為衡量教師涵養的標準，總喜歡那些謙虛、內斂、溫順、服從的老師。事實上，好老師具有真才實學，崇尚真理，寧折不彎，敢做敢為敢說，而且口無遮攔；好老師受學生擁戴，便有了底氣，少了顧忌，久而久之，容易形成個性張揚，奔放不羈的外顯特征。尤其在當今風行“態度決定一切”“沒有任何借口”的時代，這樣的好老師很容易被打入另冊。

我并無褒獎這些“毛病”之意，我只是認為，人非圣賢，孰能無過，這些“毛病”的存在，并不影響其作為好老師的事實。假如校長們多一些包容、理解、欣賞和引導，也許會成就更多的好老師，從而成就好學校。
有個性的好老師往往不怎么循規蹈矩，書中說的，領導講的，從不盲從，總喜歡推敲一番，追問幾個為什么；校長做出某項決策，學校出臺某項制度，總要提出質疑，為什么必須如此？為何不那樣規定？寧可委屈了自己的待遇、前途甚至聲譽，也不能委屈了自己的良心、真誠和基本準則。這些知識分子本應固守著的好品質，在現實環境中卻極容易被界定為浮躁張狂、好高騖遠、不服管理。動不動讓領導難堪，使校長郁悶。

有個性的好老師因為不滿足，故常有新發現、新創造；因為不盲從，故常有新辦法、新點子；因為善于思考，故容易接近真理，故常有高效率；因為善于探索，故往往能低投入，多產出，常出好業績；因為有個性，故常常被學生們熱捧。也正因如此，往往遭受“木秀于林風必摧之”的待遇，常受排擠和壓制。王澤釗18年間竟然在一所中學連續工作沒超過三年，有個性的好老師生存環境之惡劣可見一斑。

好校長應該善待好老師，這是大家都認同的樸素道理。可真正善待起來，可不是那么容易。

首先，需要校長海納百川的胸襟。用人之長，就應容人之短。優秀的演員只要能提高票房收入，導演就寧可包容這個演員耍耍小脾氣，也不會讓一個性格溫順但演技平庸的演員去替換他（她）。企業選用人才，主要是要看這個人能否為公司創造效益，而不是看他有沒有缺點。校長評價一個老師的優劣，就不能盯住他（她）的某項無礙大局的缺陷不放，而是要看他（她）是否愛教育、愛學生，是否有學問、有方法，是否受學生的歡迎和擁戴，要看他（她）是否教的有效，能否創造奇跡。說到底，校長之包容心的有無，取決于你以學校為中心還是以自己為中心。

其次，需要校長設身處地的理解。好老師的個性來自于有水平、有能力、有業績、有底氣，所以不會輕易服人。有個性的好老師越多，校長就越得多多檢討自己的言行，力求管理與決策最優化。必要的時候，要放下架子，虛心求教，多溝通、多咨詢、多商議。好老師或者在教學會議中拍了桌子，說了些出格的話，也許在小范圍內發了牢騷，甚至直接抨擊到校長的某項決策，校長知道了，開始也許很不高興，還可能勃然大怒，但經設身處地冷靜思考，多想想這位老師為何如此？是不是我的舉措真的有問題，或者是他（她）也許并不完全了解學校層面的問題，并不知道我的良苦用心，我應該主動及時地跟他（她）溝通一下啊。能這樣去想，沒有哪個老師不感動，越是有個性，越是重義氣、講感情，遇強則強，遇弱則弱，理解萬歲嘛。
對于有個性的好老師，校長還要善于運用“賞識”這個武器。有能力高水平的人才的牢騷大部分緣于“知音難覓”，校長賞識他們，就是要去做他們的知音，接近之、了解之、研究之，然后回應之、激勵之，而最好的激勵是信任，有個性的好老師往往把賞識當作信任，把標高當作信任，把重任當作信任，感受到信任，心情便舒暢，關系便和諧。

當然，校長在要包容、理解、賞識教師的個性的同時，還要考慮對其加以必要的引導，包容不是包庇，理解不是放任，賞識不是縱容，鼓勵有個性并不是意味著允許其驕橫無禮、目空一切、盛氣凌人、唯我獨尊、居功自傲、目無法紀、藐視組織……而應該以智慧、魅力、藝術去引導。唯有此，才可以經營起“和而不同”的學術生態，從而成就一所好學校。