一名好校長，不僅僅是一名出色的專業行政領導，也應該是教師們心靈的好向導。真正關注到學校每一位教師的需求，學校才會整體進步。好校長到底如何做？相信這篇文章一定會給您帶來啟發。
　　不做“專業師傅”，而要做鼓勵別人心靈“破殼”的向導
　　校長，不只是優秀的專業教師，雖然常常是因為“教而優則仕”使你成了校長，但并不意味著用專業教師的思維和處事方式去領導學校，一定能夠取得成功。
　　有一位校長跟我聊，現在的一些老師上課“功力”不行。有一次他聽了同學科的某老師上的課之后，毅然決定第二節課由自己來上，然后與該老師討論應當如何上好這類課。
　　顯然，這位校長沒有跳出“專業領導”的處事方式，如果你是一個“專業師傅”、學科教研員，這樣的行事方式或許沒有什么不妥，但作為一個校長，你更要考慮的是，每一個人內心深處都有一位潛在的自己的導師，一個人的進步是要依靠這位“內心潛在的導師”出場。
　　作為校長，要以安靜的心態面對別人的問題，去鼓勵別人的心靈“破殼”，不要簡單粗暴地對待教師專業的不足，而是允許別人的心靈以他自己的水準和速度去自行發現不足、問題以及應當努力的方向。
　　校長應當投入精力去設計學校組織的學術活動機制，讓每個學科教師在“服務于共同體指向”的專注思考中，聽到自己“內心潛在的導師”的話語。
　　“一團和氣”不一定好，一定程度上的沖突是保持學校活力的“秘方”
　　校長，也不是一個純粹的行政官員，可能你是因為“勤而優則仕”成了校長，你在教育行政機關表現優秀，然后下派你到學校當校長，這也并不意味著用通常的行政官員的思維及行事方式去領導學校，一定能夠取得成功。
　　有一位校長跟我聊，學校中的一些老師包括一些專業特別優秀的教師，沒有基本的行政規矩，對于一些“行政潛規則”毫無知覺。在機關，領導要求的，作為下級必須努力將這一要求完成，而在學校里對校長的要求總有異樣的聲音，總是在問“為什么”“憑什么”，對校領導的決定和校長的指令常常抱懷疑的態度，甚至“不把校長當校長”。
　　顯然，這位校長沒有跳出“行政領導”的處事方式。學校與行政機關的環境、組織結構有著明顯的差異，復雜性、多樣化、差異性是學校的環境和組織結構的特點。雖然學校也需要像一般組織那樣的行政規矩和規則，但學校更重要的是基于教育本質內涵的“教育的良知”或“教育者的良知”，在師德約束的最基本層面上，教育的良知要求教師在做決定時更多地考慮學生的利益，而不僅僅是出于教師自己的愿望或校長的行政指令。
　　正如“將纖薄脆弱的蘆葦編織起來，能夠做成結實得足以盛放重物的籃子”，當許多教師的許多微小的克制、善待孩子以及對學生、同事的體貼編織到一起，就形成了一個和諧而繁榮的“學校教育場”。
　　在此前提下，表面上的非教育本質方面的“動蕩”雖然是一種麻煩，但沖突與壓力對于解決學校教育教學以及管理、服務中的技術問題有很大幫助。成功的學校并不是“簡單一團和氣”的學校，處在一定程度上的沖突或許是保持學校活力的秘方。
　　我見到太多的負責任的下屬干部，他們有一個錯覺，認為其他教師都不像他們那樣“好心”：不那么誠實、負責任、關心體貼和遵守校規，表面上在愛學生實際上可能是為了贏得家長的回報。“把所有教師作為經濟人進行描述，看作是比人性和教師職業專注的實際情況更加精確”，這樣的傾向常常產生言過其實和管理過度的局面，從可持續性角度來看，將會對學校事業發展產生不利的影響。
　　校長如果只有控制心態并固執地利用特別強力的控制手段，最終學校會變成簡單的、機械的、表觀上完美的組織，這與學校組織追求的品質內涵是相悖的。
　　當了校長，意味著你是一個專業行政領導，不是專業領導也不是行政領導，而是專業與行政融合的領導。“教育的外行并不等于教育管理的外行，管理的內行并不等于教育管理的內行”，懂教育的專家去做教育管理必須學好管理，懂管理的專家去做教育管理需要了解教育，因此，有了校長稱號的教育行家，還需要更加努力去修煉自己的管理知識和能力；懂行政的官員去做校長，還必須了解教育和學校的現實和本質內涵。
　　教師的教學技能，既要有“標準”，又要有“個性”
　　如何使學校組織既強調標準、規矩又充滿活力，能夠積極地應付復雜多變的環境？答案只有一個：教育教學技能的標準化。
　　當教師有了“深刻”的教育教學技能，當管理者富有實踐經驗時，處理很多教育教學上的事件、日常管理上的事件，自然會有直覺的方向感，知道哪些必須堅持，哪些有必要妥協甚至必須盡快放棄。
　　教師從事的是以獨立性為特征的專業工作，這樣的組織結構中，對教師的培訓和思想影響是非常重要也是非常復雜的事，擁有教師資格證并不保證一定具有作為教師所需的知識、技能和操守，培訓和思想影響要長期進行下去，并從中建立起教育教學技能的標準化。
　　教育教學技能標準化是一系列標準技能的綜合體。“優秀專業人士在工作中得到的快樂并不僅僅是來自于解決難題，還包括靈活應用一些技巧解決他們知道結構歸屬但并不熟悉具體情況的問題。”只有在教育教學標準基礎上建立并保護的專業獨立性，才能使教師獲得更多的工作激情和活力，否則，自由散漫也會逐步滋生。
　　多依賴非正式權力，多利用非正式場合，校長的戰略影響力就這樣形成了
　　校長作為專業行政領導，面對的是兩套行政管理層級，一套是民主化的、自下而上的專業人員層級；另一套是科層化的、自上而下的支持人員層級。因此，除了動腦筋運用足夠的領導智慧使“教育教學技能的標準化”落到實處之外，還要處理以下一些情況：
　　一是要用大量的時間處理組織中的混亂情況。學科教學之間、學科教學與德育之間，即使你考慮再精致，常常也會感到漏洞百出，各個部門所管轄的邊界常常會發生沖突或者空白，協調的事幾乎每天都要進行。
　　校長每天在學校巡視，時常會看到一些區域有開裂的開關甚至裸露的電線，劇烈閃動的白熾燈，破落的大理石，即將掉落的壁畫，被堵住的下水道，教師餐廳明顯的衛生瑕疵……而且這些事的發生不只是在校長發現當時，破落的現象已經有一周或更長的時間了。無論多么地強調精致、完美，粗糙的管理總是發生在眼皮底下。
　　二是做好服務，充當組織內部的專業人士與組織外部的相關行政人員之間的橋梁，為專業人士排憂解難，甚至幫助其就有關專業事宜、有關教職工切身利益的事宜，進行必要的公關。一所學校最值得尊敬的是那些奮斗在第一線的教職工，盡管確實存在一些不負責任、水平低下的教師和懶惰的員工，但學校之所以能進步而且業績明顯，仍然是因為有相當多的教職工是在認真履行他們的職責。
　　校長應當充滿敬意地看待那些誠懇工作并拼命努力的教職工，不斷消除那些欺負教職工的官僚現象，盡最大可能去解決教職工的現實問題，特別是要做好幫助教師專業發展事項與外部行政人員聯系的事宜。
　　三是依賴于非正式的權力，并運用巧妙的辦法，對專業人員施加戰略影響力，以促進教育教學技術標準的構建和提升。管理在技術上是簡單的，而在人際關系上卻是復雜的。“打造良好的人際關系是組織成功的基礎”，校長應當熟練掌握建立信任型關系的技巧，包括表現出對教師的真實關切，對教師的關注點感興趣，意識到教師私人的興趣，愿意按照這些關注來行動，獲得合乎道德的成果，等等。
　　戰略影響力不是在正式宣講中完成的，更多的是需要在非正式場合的溝通中達成共識并逐步擴展影響面，其擴散效應是放大式的。
　　有意思的是，專業人士對高效的專業行政領導會產生某種依賴性。作為校長，你完全不需要時時施威，更不必恐懼教師忘卻你是一個校長，只要你做到辦事公正高效，專業人士對你會特別信賴，權威和聲望會自然形成。