學校文化建設的重新解讀
時間：2014/3/28
一、對學校文化的解讀：
１、文化的兩種理解：從靜態的層面來看，文化是人類社會歷史實踐過程中所創造的物質財富和精神財富的總和，包括物質文化、制度文化和精神文化。從動態的層面來看：文化是特指人們的價值判斷，是某個民族通過活動而表現出來的一種思想和行動方式。
２、學校文化的解釋：學校文化就是一所學校內部所形成的為其成員所共同遵守并得到同化的價值觀體系、行為準則和共同的思想作用的總和。
３、學校文化的核心是組織文化：學校文化不是教師文化、學生文化、校長文化，而是大多數人在組織中表現出來的做事方式和處世態度，其核心是這些做事方式和處世態度的“內隱規矩”。如：從“課程改革的關鍵是教師行為的轉變”到“學校所有教師本身就是課程”。因為教師行為的變化受制于思想變化、策略和技術、組織。其中組織是核心。
４、學校文化的作用：像課程，具有教化作用；像磁場，具有維系作用；像表揚，具有激勵作用。所以，健康的學校文化能充分調動人們的積極性，身心舒暢，充滿活力；促使學校成熟和發展；是學校的社會品牌和社會資本；是學校的核心競爭力，具有不可轉移性。反之，不好的學校文化起到相反的作用。如，領導以人緣定先進，沒有成功的希望與愉悅，人際之間的冷漠導致孤軍奮戰等，都可以讓教師喪失激情，甚至遠走高飛，這樣的學校文化是貧困的文化（在長期貧困中蘊育的對待學校發展的消極的做事方式和看法），是行政文化（長期以行政方式作為管理的主要甚至是絕對的方式）。
二、學校文化的構建策略：
學校文化是學校大多數人在組織中表現出來的做事方式和處世態度，那么我們只要細心研究觀察，就可以有的放矢的加以構建和改造。比如，我們可以結合下列現象進行分析：
圖書館的書為什么借的書那么少（行為）
開會時大家為什么都在判作業或者看報紙？（行為）
學校要求教師每周寫反思日記，有的教師就是不交（事件）
張老師的課為什么深受學生歡迎？（人物）
由此，學校文化的構建與改造要從日常的、司空見慣的象征性行為、事件、故事或者人物著手。其基本策略是這樣的：
“我們是怎樣……”
“我為什么會這樣……”
“如果這樣……我們感覺……”
“我們還可以怎樣……”
“我們的……可以從什么地方開始改進……”
“變革中……我們需要組織給予什么支持？”
三、校長在學校文化建設中角色定位：
１、校長是學校文化的塑造者；人們常說：“一個校長就是一所學校”。 一些知名的學校往往與一些知名的校長聯系在一起的。優質學校文化絕不是“拷貝”和“克隆”出來的，而是一代又一代校長引領師生對學校生活的感悟和發現、對教育問題永不停止的思考與追問、對學校現狀和教育規律不懈的研究和探索而創造的。學校文化的創新關鍵在校長，優質學校文化建設中校長的職責更是不可替代。
２、校長是學校文化的管理者；可以說學校文化是校長的核心管理目標，是考察校長素質和水平的最高標準之一。校長是學校的法人代表。管理學校文化的過程：解讀學校文化；評估學校文化；強化積極因素，轉化消極因素，重構學校新文化。
３、校長是學校文化的倡導者；校長要起示范和榜樣的作用，強調和諧就不能有霸權的思想和作風。學校文化建設是一個長期的、價值觀不斷沖突的過程。
４、校長是學校文化的變革者。新的課程改革需要新的文化。如以人為本、勤奮樂學、注重探究等。
我們常見的校長大致可以分為四種：
Ａ、在其位難謀其政的校長，幾乎不懂得教育,根本沒有文化意識，甚至導致了學校的敗落。
Ｂ、傳統的校長,熱衷于做事，習慣于按照領導意志、文件做事（循規蹈矩、按部就班、忙忙碌碌）；
Ｃ、現代校長,重在運作資源（主要是人力資源，贏得市場）；
Ｄ、成功的校長,做文化，創氛圍、出品牌，出個性。
一個優秀的校長首先是要具有自己的教育理念，而后把自己的教育理念轉化為學校員工的“共同愿景”，有意識建構團隊目標，培植協作氣氛；其次要力求成為全校師生員工的“三友”：工作和學習中的“戰友”，業余時間中的“朋友”，幫困解難中的“親友”；第三要在建設學校文化的過程中做好服務，力求做到全員、全面和全流程的服務，實施具有人性化的管理制度；最后，還要站在歷史的角度拓展學校的文化建設。唐太宗李世民說：“以銅為鏡，可以整衣冠；以人為鏡，可以知得失；以史為鏡，可以知興衰。”可見了解歷史的重要性。校長要從歷史的角度追蹤學校文化發展的歷程，尋求學校文化的精神源泉。組織教職員工進行歷史敘事提煉學校的文化精神，體會學校故事中所包含的真實感人的文化力量。從而拓寬學校文化建設的途徑，讓“學校的過去”給學校未來的發展提供正確的方向。
當然，校長也是普通的人，也必然存在個性缺點和不足。因此校長要不斷地進行自我反思，加強修養，爭取做到：
用文化的力量陶冶人：形成一種積極向上的良好氛圍；
用思想的力量感召人：構建一種達成共識的先進理念；
用人格的力量感染人：樹立一種令人傾慕的楷模形象；
用情感的力量感化人；結成一種友善和諧的人際關系；
用智慧的力量啟迪人：展示一種博學多識的學者風范。
四、應確立正確的教師觀，形成校園文化建設核心力量：
校長或者其他管理人員的教師觀是在管理層面對教師的認識、評價與態度，是學校文化建設的重要組成部分。校長的教師觀不僅體現學校的管理理念，還反映校長運用教師資源的價值取向，它往往決定著一所學校組織文化品位的高下。
消極的教師觀：
１、“應讓教師成為相互競爭者”
曾聽到一位中學校長的經驗之談：“校長管理的主要技巧，就是挑起教師斗教師。學校應該建立競爭機制，讓教師們相互競爭、暗暗較勁。”一位校長說：“最成功的校長就是經常不在學校的校長。‘不待揚鞭自奮蹄’，老師們自己在鼓勁地爭斗，還要我們去管干什么？”建立競爭機制激發教師工作的積極性是許多學校采取的管理方法之一，良性的競爭機制的確能取得一定的管理成效。但是，有一些競爭機制卻值得商榷。比如，末位淘汰制弄得教師人人自危，處于高度緊張狀態而缺乏安全感；分級聘任制缺乏對教師科學的評價標準及有效的監督機制，使教師被迫分散精力去搞人際關系；任課教師學科成績排名公示與獎勵，可能會造成教師孤軍作戰、封閉保守、資源獨享。
反思：這樣的管理措施，暴露出校長對教師的偏見。如果認為教師就是相互爭斗的矛盾統一體，矛盾雖然能夠在一定程度上促進事物的發展，可是其付出的代價卻是巨大的，因為矛盾主體在運作過程中，往往會耗費巨大的能量，老師們會在明爭暗斗的過程中弄得身心疲憊、心力憔悴。
２、“教師就是被監督的對象”
許多硬件條件好的學校在校園安裝了監控器，教師的講課情況、一言一行、一舉一動，校長在主控室里一覽無余。一些學校采取學生測評與家長評估相結合的方法評價教師，有的甚至把學生的測評作為教師聘用的唯一依據，使師生成了監督與被監督的關系。也有學校規定班主任和任課教師不準接觸“班務日志”，由校長室直接管理，以建立一條獲取教師行為信息的秘密通道。
反思：由學生監控老師，讓成長中的學生根據自己的情感好惡來決定教師的命運，不僅不科學，還會嚴重挫傷教師的積極性，不利于良好而積極的師生關系的建立。教師長期處于一種被監控的狀態，也很難發揮創造精神。將學生作為監控教師的主體，把教師看作被監控的對象，是一種畸形評價機制下的教師觀，片面地夸大了受教育者的反作用力，忽視了教師的主導作用，有悖于教育的本質。
３、“教師是行政命令的執行者”
在校長負責制下，一些學校的行政管理氣氛非常濃厚，教師往往是行政命令的服從者。比如學校人事安排，津貼發放往往是校長一人說了算，教師講課也要嚴格按照學校安排進行，統一進度、統一內容、統一訓練、統一講評等。這種教師觀下的學校管理狀態常常表現為：校長與教師之間是上下級關系，學校等級森嚴；校長依靠行政命令來管理學校，教師往往屈從于行政權威；教師的教育教學工作往往缺乏創造性與主動性，只是被動應付。
反思：在這種教師觀下的學校管理，實際上是一種專制管理，不僅沒有充分調動全體教師參與學校管理的積極性，更重要的是缺乏民主性與人本性，學校往往只會成為校長個人的“家天下”。
積極的教師觀
１、“教師是學校管理的合作者”
校長將教師納入學校組織管理系統中，使之成為管理的一員，而不僅僅是被管理者，這種教師觀體現了民主性、資源性、共享性和合力性，表現為校長注重激發全體教師的主人翁意識，積極創造條件讓老師們參政議政，實行民主決策；校長視教師為管理系統中的重要因素，充分利用教師的管理智慧，注意賦予教師以管理權利與監督權利；校長與教師利益共享，責任共擔；校長注意與教師一起建立組織共同體、學習共同體、發展共同體，校長與教師之間是合作關系，伙伴關系。
反思：這種教師觀體現的是一種民主管理的文化特質，校長們在實踐這種教師觀的過程中，往往會不自覺地創建一種學習型的學校組織形態，注意提升教師們的管理地位，從而獲得學校建設與發展的最佳效益。
２、“教師是經營家園的生命主體”
秉持這種觀念的校長，重視教師的管理價值，認為學校必須依靠教師發展，而教師則是依托學校成功。他們注意努力構建學校生態家園，讓教師成為家園中的生命主體。在這種充滿生命活力的家園中，校長不僅關心教師的職業技能，還關心他們的職業精神，更關心他們的職業人生；他們千方百計地創造條件，增強教師工作的和諧感、成功感與幸福感。在這種理念下，學校管理成了經營、指導、創生、激勵，甚至是生命發展的運作形式。校長會努力成為“教師的教師”，以發揮引導作用；會甘心成為教師的“船工”，積極為教師的發展擺渡；會成為教師的知心朋友，努力為教師排憂解難；會成為學校組織熱心的協調員，以實現學校整體的騰飛。
反思：這是一種真正意義上的人本管理觀。學校管理是一種充滿了創造精神與生命色彩的過程，它要求管理者必須注重人文關懷。我們提倡那種民主合作的充滿了生命意義的教師觀，以打造出高品位的學校。
