內容摘要：傳統學校管理以剛性管理為主，它缺少“人本性” 、“情感性” 和“權變性”。當前的學校管理，順應科學和諧發展的新形式，正在大力倡行人本化管理，但是有時卻忽略了適當合理運用剛性管理，結果導致管理走向極端，出現不少新的管理問題。只有剛柔相濟，人本化管理恰當運用剛性理念，剛性管理要有人本化背景，才能實現學校管理的最優化。

一、引言

傳統的學校管理以剛性管理模式為主，剛性管理本質上是一種“以規章制度為中心”——依靠成文的規章制度和組織職權，憑借制度制約、紀律監督、獎懲規則等手段進行的以外界約束力為主的管理。從管理學的角度看，反映了古典管理理論對學校管理的影響，是以“科學主義”和“經濟人”、“理性人”的哲學假設為基礎，理論和方法是科學主義分解、精確、邏輯、規范和實驗法則的具體運用。

進入21世紀，隨著知識經濟的發展，人們愈加認識到剛性管理的不足。隨著學校被管理者素質的提升，管理環境的不斷變化和管理內容的相對復雜和創新，新形式下要求的不再僅僅是剛性管理了。于是人們開始研究以文化為新視角的人本化管理。很顯然，人本化管理是相對于剛性管理而言的，它是指在研究人們心理和行為規律的基礎上采用非強制方法，在人們心目中產生一種潛在的說服力，從而把組織意志變為人們自覺行為的一種“以人為中心”的管理。人本化管理認為人既是管理的主體，又是管理的客體；既是管理的出發點，又是管理的落腳點。它強調依據人們自身心理和行為特征進行管理，具有內在的驅動性、影響的持久性和激勵的有效性等特性。

目前，隨著新課程改革的實施，新課程理念和人本化管理思想入沐春風，深得人心，迅速風行全國，促進了廣大教師和學校的健康、快速、持續發展，為素質教育的實施營造出了前所未有的大好形式。但是在踐行人本化管理思想的具體實踐中，卻發現了一些問題，造成不少管理又走上了另種極端。
二、當前人本化管理過程中出現的另類現象舉例
為了體現“以人為本”的管理理念，如有的學校對教師的出勤作了兩項特別規定：每位教師每周可以有兩節課的假不記入考勤，也就是不扣考核分，以便教師處理私事；教師的父母、岳父母、公婆過生日，每次可以有半天的假，也不記入考勤。此舉一出，立即得到了教師的擁護。
    可是，執行了不長一段時間，就產生了一些問題：有的教師家中沒事也要請出兩節課的假，哪怕是在家看電視；一到大集，教師們成群結隊請假趕集成了一道“風景”；有的教師的父母早已過世，也虛擬出一個生日請上半天假；原先從未請過假的教師，現在“事”也多了起來，不是家中有事，就是身體不適。問題嚴重的時候，一天之內，就有近1/3的教師請假，嚴重影響了正常的教育教學秩序。
為啥出于好心的“以人為本”沒有得到應有的好報？原因在于這個決定過于片面與簡單。于是，新學年開始，學校對那兩項特別規定又進行了補充：一周中一節課的假都不請的，每周獎勵2分，只請一節課假的獎勵1分；學期開始，每個教師都將自己健在的父母、岳父母、公婆（包括未婚教師的準岳父母、準公婆）的生日報到總務處，總務處匯總后，印發到各個辦公室。學校還規定，老人的生日適逢節假日的，工作日不再補假；教師無論以何種理由請假，都必須安排好有關工作。一學期過去了，再也沒出現教師亂請假的現象。
經過這件事，可以認識到，在體現“以人為本”的管理理念的同時，要面向全體，不能惠及這一部分人，而打擊了那一部分人；“以人為本”必須以嚴格執行制度為前提，應“剛性” 與“人本化”在管理中巧妙結合，決不能以犧牲制度為代價；“以人為本”不能簡單化、機械化，需要周密考慮，防止產生副作用。當然，對教師的管理，也決不能限制的過多、過嚴、手腕過硬，以免挫傷教師的工作積極性，扼殺他們的創造力。
三、剛性管理與人本化管理的有機融合策略
1、剛性管理應充分考慮人的“自然性”
（1）順應人的自然價值觀，促使競爭。
著名心理學家馬斯洛的五層次需求論表明：物質是人類生存的基礎，是一個人有尊嚴地獨立于世界的前提條件。因此作為一個自然人，或者作為一個社會群體，對物質的正常需求是合理的。只有具備了最低層次需求的人，才會有更高的精神追求。物質待遇的高低不僅僅具有物化的意義，還具有精神化的內涵。因此，必須通過學校制定的一系列制度，采取公平公開公正的競爭，區別出教師工作中量和質的不同，并依此拉開教職工之間的工資、獎金的檔次，才能夠充分體現教職工工作的能力差別，從而激勵廣大員工奮發向上，爭先創優，實現其人生的自然價值。曾有這么一所學校，原來在獎金分配上采取原始化的“平均”制度，干多干少、干好干壞一個樣，好教師的價值得不到體現，后進教師沒有觸動力，造成學校管理滯后，教師群體創造潛能的萎縮，學校瀕臨解體的狀態。受教育改革浪潮的沖擊，他們終于徹悟：關注人的內在需求才是最根本的。于是在公開競崗的基礎上，以教代會的形式通過一項津貼與獎金的分配制度：專任與非專任教師的活工資及學校發的獎金比為0.6~0.8比1。專任與非專任教師工作負荷工資——課時津貼雖然相差不大，而學期目標獎、各項教育教學成果獎的差距卻很大，最高與最低之差高達3倍。此一制度的出臺使一線教師的價值得到了體現，骨干教師的成就以貨幣的形式獲得了認同，后進者也積極爭先，因此，自然營造了良性的競爭氛圍，使學校迅速改變了落后的面貌。
（2）尊重人的“向上心理”，激勵競爭
“人心是向上的”，這也是自然人的一個屬性。學校用人制度事關重大，直接影響全體員工積極性的發揮，引導著教師的價值趨向。作為一校之長必須通過許許多多的事實使教師明白：在崇尚唯賢是舉，唯才是用的學校里，靠吃喝送禮拉關系不行，靠投機取巧不擇手段更不行。只有踏踏實實工作，實實在在地做人，憑真本事吃飯才有奔頭。讓教師們堅信：天生我才必有用，是金子終能發光，不要擔心被誰埋沒。去年我校建立的有關干部選聘制度和校務公開制度等，對人才的要求，不但需其具備較高德行，而且在學校各學科教學中須居于領先的位置。學校發展的黨員個個有一技之長，能獨擋一面；使用的各崗位負責人，哪怕是教研組長、年級組長，都要從最好的老師中選出。每個崗位都使其各負其職、各盡所能。學校管理層次、管理權限、管理責任清楚，人人勤于工作，敢于負責，從而形成上下一心，齊抓共管的良好局面。
2、剛性管理須尊重人的“社會性”
（1）營造寬松民主的人文氛圍。
學校民主氛圍的營造程度取決于校長的辦學理念。作為校長，首先得甘于做“平民”，要把自己看成是普通的一員，少一點領導的威嚴，多一點人文的親和力；少一點制度約束，多一點行為的引導，用民主的理念、先進的思想領導學校，影響師生；其次，校長須待人寬厚仁愛。寬待教師，善待同事，賞人之長，容人之短，特別要悅納和自己意見不一的教師；再次，校長善于發揮多層指揮系統的作用，按程序辦事，抓大放小，浮得上來，沉得下去，對于下層職責內的事，寧觀勿說，寧說勿動，以充分保護下層的積極性，但遇到一些需要承擔風險和挑擔之事，校長須挺身而出，身體力行，使教師感到校長可親可敬，是領導，更是益友，有話敢說，有事敢做，有責敢負。從而，營造出民主管理的大環境。
（2）以“約法”來滿足人的“社會性”需求
“約法”是學校制度建設民主化的重要形式。其方式可為①管理層擬草案——工會組織征集意見修正——教代會（教職工大會）討論通過；②工會組織起稿——管理層提出建議——教師群眾參與討論——行政會議決定；③工會組織教師協商——向行政征求意見后——由工會組織定案等。不管哪種形式中心詞都是“約”，不是學校領導的某個人的意志，而是全體教職員工參與的結果，學校領導組織只是制度的執行者。在制度的“約定”過程中，教師作為社會人的角色得到了充分的體現和尊重，由此產生一種滿足感與認同感。這樣的制度不僅具有權威性，而且更為廣大教師所接受，是教師自我教育、自我管理的一種良好形式。
（3）主體參與，讓管理充滿人性味
制度管理雖是剛性化的管理、原則化的管理。但硬管理并非就是非人性化。“無情制度，有情操作”，有情并非徇情，靈活并非隨意，初看起來，似乎有矛盾。其實具體操作中，引導教師積極主動參與是關鍵。如教師行為規范類的制度，可讓教師對照制度自查自省，有問題的主動認錯領罰；可案例式討論，讓大家評判曲折，公論處置；可先打后撫，批評處理在前，促膝談心隨后，既體現制度的嚴肅不可違，又充滿了人性關愛。又如教師實績考核類的制度，盡可能地減少主觀性成分，能量化的盡可能量化，難以量化的應讓教師代表參與其中，至少三人以上集體討論決定，以免主觀性的操作。操作過程應始終處于透明狀態，事后還應向教師作比照評析性的解釋，以取得廣大教師的理解。制度管理操作多點民主，多點人性味，一定會達到學校管理的最佳境界。
3、剛性管理應注重人的“發展性”
（1）建立目標責任制，引導發展
作為一個學校，制訂宏偉的發展藍圖至關重要。遠、中期須達到什么目標，應清晰可見，讓師生在對美好未來的憧憬中，充滿昂揚的斗志，奮發的熱情。這已經成為不少名校的重要辦學策略。具體地說，目標制定的程序上，可先由校長結合校情，通過論證，擬定一個遠、中、近期的總體發展規劃，以教代會的形式通過，成為教師和學生發展的共同目標。然后，把學校的總目標分解到學校的每一個部門的每一個人，分解到每一個人的每一個階段的工作中去，形成一個比較系統的目標責任體系。在教師目標責任的制定上，可分為二類。一類是“自我發展目標”，學校領導應挖掘教師的長處，放大他們的點滴優勢，培養他們的成就感，引導他們有針對性設定自我發展的短期或中期目標。一年入門，三年勝任，五年成骨干；或以爭做“名師”為目標，二年評校級，四年競市級。另一類是“全體性發展目標”，即全體教師發展上必須達到學校制定的下限標準，如教學科研、論文水平、理論學習的顯性成果分別達到校定目標，學校根據制定的制度并即時地進行階段性評價，檢查目標的達成情況，從而促進教師一個臺階一個臺階地往上攀登。
（2）建立培養“榜樣”的制度，帶動發展
“榜樣的力量是無窮的”，榜樣哪里來，很大程度取決于學校成長的人文環境。因此，學校制度建設應有利于榜樣式教師的孕育。如工作量標準的制定要考慮教科研的非課時性工作量，以利于科研型教師的成長；質量、實績的考核要有不封頂的政策（如增加附加分的比例），以利于特色教師的脫穎而出；評優晉級優先于發展潛能大的教師，繼續教育的機會及經費的補貼優先骨干教師等等。這些制度無疑使優秀的教師如魚得水，加之悉心的非制度化的人文關愛，榜樣式的教師很快地成長起來。這些榜樣帶動起全體教師爭先創優。
（3）形成教師學習制度，促進發展
知識經濟時代的到來，要求教師具備廣博的人文科學知識，嶄新的現代教育理念，嫻熟的信息媒體技術。學校學習型組織的建設已成為教師自身乃至整個學校可持續發展的不竭動力。那么，學校的制度建設又如何推動教師的學習呢？首先，把教師學習的量和質作為教師管理的一部分進行統籌安排，并制定出相應的學習制度（包括繼續教育制度），作為學年度及階段性檢查考核的內容。其次是營造教育科研的氛圍，選擇一個合適的學校主課題進行群體化的教學科學研究，并以制度化的形式予以保證，從而促使教師不斷學習與反思。更重要的是通過以上這些制度，逐步使學習成為教師生命的一種內在需求，成為生活不可分割的一部分。從而確立教師的自我主導地位，獲得超越生存需要的更為全面的自我發展。
四、創設人本文化背景下的剛柔相推環境，促進學校和諧科學發展

1、建構以人為本的課程體系

影響學校工作最大的要素是課程，制約著師生主體性發展和主體性的形成，以人為本必須貫徹到課程編制之中。

第一，我們按學生認知發展規劃設計課程。例如，我校在校本課程中突出早期綜合式英語教學實驗，一是加大英語課時量；二是以聽說為主、以聽說領先并與讀寫適當綜合；三是致力于建構整合多學科、多方法的英語綜合課程和教材體系。這一課程體系已獲得初步成功。

第二，以挖掘人的潛能來設計互動性課程，突出多學科綜合優勢。對語文、數學、英語等課時及內容進行改革，分解調整，注重主課與輔課結合，大課與小課結合，課堂教學與實踐教學結合，充分發揮教師積極性和專業特長，又較好地滿足了學生發展的需要。

2、倡導以人為本的教學模式

幾年來，我們堅持積極構建以人為本的教學模式，既要使教師放開手腳，有聲有色地教，又要使學生盡情暢游于知識海洋之中，生動活潑地學，使師生在教學中成為共同生長的雙主體。因此，我們一直堅持建構面對未來，富有預期性的教學系統，突出研究性的教和學，即研究性教與學模式。強調自主型的教和學；推進主題活動性的教與學；建構全方位教與學研究體制。在這里，教師不再作為權威把預定的知識“喂”給學生，學生也不再是知識的被動接受者，而是一種師生之間關于世界、關于未來以及關于人生的對話和探討，一種自主的教與學。如語文科組的“自主學習，點撥引導”實驗，努力使學生在自學、自悟、自得中發展自己；數學科組的“嘗試探究”課堂教學實驗，把思維過程作為教學的核心，在教學生探求中達到人性的發展；藝術教育的“主動求真，完善自我”實驗，全面組建種類多樣的興趣和表演隊，在課外活動中開設各種實驗室并組織相關課題組等。

3、建立以人為本的評價體系

評價是關系一所學校辦學模式形成的重要因素。推行以人為本的辦學模式，就必然要創新傳統的教育教學體系。

第一，要堅持以人的發展為本，以推進師生雙方主體性發展為最高準則，從根本上改革分數于上的傾向，淡化分數的終結性評價，而注重人的主體性形成。

第二，堅持多元智力與多層次多維度發展的評價觀，知識獲得與能力培養相統一，思維能力培養與人格形成相統一的評價標準。

第三，堅持形成性評價與終結性評價相結合，以過程評價為主；教師評價與學生評價相結合，以學生評價為主；個體評價與群體評價相結合，以個體評價為主。正確處理紀律與自由、規范與創新、知識學習與能力培養的關系，使學校成為人才成長的樂園，不僅學生在學校中得以成才發展，而且使學校名師薈萃，真正成為人才成長的搖籃。

4、實施學校文化管理

傳統管理強調剛性制度管理與組織管理，而現代管理人本原則認為“管理不僅是一門學問，而且還應是一種文化”（彼得·德魯克語）。

學校管理離開了文化，就會使人文精神湮滅，“以人為本”只能在表面形態上進行，一切表現都只有形式上的價值。好的學校文化管理是學校重要的教育資源，它可以增強人的權利意識、自主意識，提高人的主動和自我發展的責任心，塑造健康和諧的人格。尤其是學校制度文化，它就像是一把雙刃劍：它既可能是營造有序而和諧的學校氛圍的保障，也可能是造成壓抑、沉悶的學校氣氛的工具。因此，要有意識、有目的地設計和培育合理科學的學校制度文化，充分發揮制度文化的導向、約束、激勵、整合和教育功能。

6、學校組織內部要建立一種執行力文化。

學校是由不同的部門和教師組成，每個人都是一個鮮活的個體，他們在思考和行動時，難免要有分歧和差異。正如物理學上，一個物體受若干個力作用，欲使其產生最大的加速度，辦法只有使這些力共線同向，學校在前進中如何使每位教師不同的力最終成為一股“共線同向”的合力，只有依靠學校文化，需要學校有強烈的“執行力文化”。

這種文化使得每位教職工均全心全意地投入到自己的工作中云，并自覺改變自己的行為，最終使學校形成一種注重現實、目標明確、簡潔高效、監督有力、團結緊張、努力超越、追求卓越的執行力文化。培養執行力文化要注重以下幾點：（1）要使每位教職工都心系學校，將自己的成長與學校的發展緊密聯系在一起。（2）要制定強大的監督措施和獎懲制度。

學校的執行力就是學校的每位成員在共同的遠景牽引下，上下同欲，傾力而為，竭力向前，全力干好本職工作。執行力就是戰斗力，執行力就是學校的核心競爭力。

五、結束語

人本化管理作為學校管理的價值追求是基于教師勞動的特點和特殊性，目的是通過柔性管理，在學校建立一種互動的思維模式，創造一種多向的、多元的、多視角的評價標準體系，建立一種寬松式的、包容式的、理解式的學校組織文化，實現學校與教師雙方共同發展。我們倡導人本化管理并不是為了取代、否定剛性管理。因為兩種管理模式雖然在外部特征上有所區別，但它們在實現學校管理目標的本質上是一致的，人本化管理實質上是剛性管理的完善、補充，是在具備剛性管理框架的基礎上，管理思想和管理方法的升華。正像人的肌體一樣，剛性管理尤如人的骨架，人本管理尤如人的血脈，離開剛性的學校管理，學校運行將陷于癱瘓，流于無序；離開人本的學校管理，學校發展將缺乏動力，缺少活力。剛柔相推，才會更加有效地調動人的主動性、積極性和創造性，實現學校管理的最優化，才是現代學校管理所追求的終極目標。