對價值的追求和利用是人類永恒的活動，而對價值的管理卻相對滯后，本文以組織為基點，通過對價值管理的原則、對象、方法、意義作了一些簡單的分析和歸納，嘗試著提出了一個粗略的框架供參考。
　　西漢的經學家劉向在其名著《說苑·權謀》中記載了這樣一則寓言：有位客人去探訪一家主人，看見他家灶上砌了一個很直的煙囪，靠近煙囪的地方還堆積著很多的柴草。這位客人就對主人說：“你應該把煙囪改造成彎曲型的，柴草要搬遠一點，不然的話，將會引起火災?！敝魅寺犃?，不以為然，默不作聲。過了不久，他家果然失火，鄉里鄰居紛紛跑來救火，幸而把火撲滅了。事后他宰牛擺酒，答謝幫忙的鄰居。凡是那些被燒得焦頭爛額的人都請上席坐，其他救火的人也按功勞大小排定座次，但那個勸主人把煙囪改造成彎曲狀的客人卻沒有被請來。假如主人聽從客人的勸告，就用不著破費殺牛擺酒宴的錢財，也根本不會發生這場火災。

　　這則著名的寓言“曲突徙薪”和其它如：“揀芝麻丟西瓜”的俗語、寓言“買櫝還珠”等都反映了古人對事物價值的一些認識，有些認識在今天依然具有現實意義。不要以為這僅僅是則寓言，筆者就曾經歷了與之極為類似的一幕，并引發了對價值問題的思考。人類對于價值的追求和利用是永恒無限而不遺余力的，而對價值的管理卻與之極不相稱。一般來講，價值是一個關系范疇，它是客體對于主體的意義或效用，也是主體對利益、效用程度的衡量尺度。因此我們可以認為在組織范圍內，價值管理就是：根據組織的目標遠景，管理（領導）者對價值的驅動因素和實現環節進行規劃、控制和協調，使之符合組織目標要求的管理活動。它是主體把握客體的意義和觀念活動，價值管理的意義在于：促使人們對價值問題的關注與思考，揭示價值邏輯，構建價值評估體系，規范價值取向，更合理地開展價值追求活動。

　　價值管理應遵循以下的原則：1、目標與規律的統一原則，目標是價值活動的內在動因，是首先考慮的問題。但目標不能違背客觀規律，否則會受到客觀規律的懲罰；2、知與行的統一原則，知與行是活動中的兩個不同層次，二者缺一不可。知而不行與行而不知都不能使問題得到根本解決；3、沖突與和諧的統一原則，價值沖突是客觀存在，不可避免的。而允許各種正當的價值追求的存在并盡量兼顧各方的利益和選擇是各方價值實現的最合理途徑。

　　價值管理的對象主要是：1、人的因素，如：管理的主體自身和客體、對價值認識的差異、目標的一致性等；2、物的因素，如：不同的時間、空間環境下其價值的差異；3、事的因素，如：途徑、過程、結果等。管理方法主要由價值判定、價值取舍、價值引導幾部分內容構成，下面具體討論。

　　價值判定：主要回答有沒有？有多大？如何判的問題，實際上就是標準的問題，人的價值世界是多元化的，價值的內容和表現形式是復雜多樣的，幾乎所有的事物都涉及到標準，因而在實踐中多采用定量分析與定性分析相結合的方法來做判定：

　　1、按不同的分類標準，價值可分為經濟、文化價值；使用、觀賞價值；有形、無形價值；以及剩余價值等等。重要的是要根據組織的實際情況在不同領域內選擇對組織最有利的作為標準。春秋時期，晉文公重耳在國外流亡19年，回國執政后，先后3次獎賞有功之人，其獎賞標準是：“夫導我以仁義，防我以德惠，此受上賞；輔我以行，卒以成立，此受次賞；矢石之難，汗馬之勞，此復受次賞；若以力事我而無補吾缺者，此復受次賞?！?。這個標準向晉國軍民彰示了國君的價值主張，重耳以“仁義”施政，獲得了成功。而另一個崇尚“仁義”的宋襄公卻是在戰爭中對敵人講“仁義”，結果落得喪師敗旅的下場。

　　2、人是一切價值的主體，是一切價值產生的根源、標準和歸宿。是價值的追求者、創造者、實現者和獲得者，因此對于人的價值評價是重中之重的問題。如何評價人的價值，雖然一直是爭論不休的話題，但同時又是一個極為重要的話題。它會影響組織的走向、個人的地位乃至時代的風氣。在實踐活動中，應注意下面的問題：①首先，由于每個人的才能，以及處在社會、組織中不同位置，其價值表現形式不一樣。1950年正在美國從事研究工作的錢學森決心回到新中國，為祖國效力，他找到主管研究工作的海軍次長丹尼爾·金波爾，正式提出回國的要求，當時朝鮮戰場戰火正濃，這位海軍次長既震驚又害怕，對人說“我寧可把這家伙槍斃了，也不讓他離開美國，無論在哪里，他都抵得上五個師”。金波爾對錢學森的價值評定可謂不低，這與春秋時認為賢相百里奚只值五張羊皮的楚成王形成了鮮明的對比。②人的價值在不同的時間、地點、環境下也是有所不同的。日本有一家相片沖洗公司，曾為生產效率低下的問題苦惱不已：底片的處理員必須在黑暗的暗房中摸索著工作，不僅數量少，而且還經常出錯。后來，部門經理想出一個好辦法：雇用盲人來從事這項工作。公司很快發現：正常員工在暗

　　房中每小時能處理125卷膠卷，而盲人能輕易地完成160卷，效率提高了28%。在這個特殊的環境中，盲人不是所謂的“殘疾人”，而正常人才是。③人的價值一般是通過才能體現出來的，但有時人的才干越高，其缺點就越顯著，此時不能簡單地作正負抵消，而是應當辨證地看待問題，設法揚長避短使其升值而非貶值。

　　只有那種自身追求價值與組織價值目標嚴重背離的人，才應考慮舍棄。④人的價值在其生命周期內是呈拋物線型的。人不同于煤炭、石油，埋沒幾千年，挖出來仍可發光發熱，有的人耽誤幾年就可能永遠失去發揮的機會了，因此“花開堪折直須折，莫待花落空折枝”這句詩在用人的方面是有特殊意義的。

　　3、不同時期，價值的重心環節可能轉移，應及時調整。筆者有一次在公司內部的經營檢討會上，同事Z君提出一個問題：在公司歷史上曾出現過兩次本想推廣A產品時，卻將B產品做起來的事。造成這種“有心栽花花不開，無心插柳柳成蔭”的原因，Z君認為是未做調查所致。在當前，“舍得花錢買設備，舍不得花錢做調查”的現象還普遍存在，人們對調查大都不重視，覺得大把銀子只換來一堆數據，花得有些虛，不如設備實在，有些冤枉?？墒菦]有市場調查的行動是盲目的，如果舍不得花這一點虛錢，以后就可能花許多倍真正的冤枉錢。在當今買方市場的情況下，掌握消費者行為的價值遠大于只擁有一些設備而不知道消費者需求。這就要求我們要變工業時代的價值思維方式與價值取向為信息時代的價值思維方式與價值取向。

　　4、事物的價值有時具有多重性，從不同的角度以不同的價值尺度衡量就會出現“橫看成嶺側成峰”的現象。就象魯迅先生對《紅樓夢》的評價：“經學家看見易，道學家看見淫，才子看見纏綿，革命家看見排滿，流言家看見宮闈秘事……”。因此我們除了拓寬視野外，還應擁有寬廣的胸懷來容納這些多重的價值。

　　5、事物的價值有些比較明顯，有些則不易覺察，需要具有透過現象看清本質的“慧眼”，這種情況我們稱之為“隱性價值”。有兄弟三個都行醫，其中，以老三的名氣最大，病人最多，門庭若市，許多病人抬著來，走著回去；老二的名氣略次，門庭也沒有老三這樣熱鬧；老大的門庭是最冷落的，找他看病的也不是什么重病人。一次，一位高人領著弟子參訪這弟兄三人?；厝サ穆飞?，高人問弟子：“你看這弟兄三個哪個醫術最高，哪個最差？”弟子不假思索地回答：“當然是老三的醫術最高，你看他病人這么多，這么重，療效這么好，所以他最高，相比之下，老大最差，不僅門庭冷落，治的又都是些雞毛蒜皮的小病，這算什么本事？”高人聽了連連搖頭，“非也，非也，三者之中老三的醫術最差，老大最高。”?？粗茏硬唤獾纳袂?，高人解釋道“老大治病不露痕跡，在微病的階段就給你消除了，病在他那里根本沒有機會發展到成形的階段，所以在老大那兒很少見到危重的病人，老三治了那么多的危重病人，而且也都救治出來了，看起來是救了人命，可是在疾病還沒有發展到這個階段的時候，不能發現、治療它，等到折騰到這樣才來救治，不是勞命傷財嗎？所以《內經》上說：是故圣人不治已病治未病，不治已亂治未亂，此主謂也?！钡茏勇犃?，大為嘆服。的確，象老大醫術這樣的隱性價值一般是在事物的萌芽、潛伏期，通過見微知著的功夫體現出來的。與老三那種在逆流而上的成勢階段，通過力挽狂瀾的功夫體現出來的顯性價值對人的感覺沖擊落差極大。但有時隱性價值是大于顯性價值的，如果判斷不出來，就會在不知不覺中受到損失。對管理者（領導者）而言，對隱性價值的識別、判定是其價值管理水平的一塊試金石。

　　價值取舍：主要回答的問題是“怎樣選擇最有利？”。事物的價值是體現在多方面的，常常是正價值（利）和負價值（弊）相互攙雜，此價值與彼價值相對立，因此須建立價值評估體系，綜合權衡利弊得失。要考慮目標、手段、環境、時機、背景等因素。《墨子·大取》中說“斷指以存腕，利之中取大，害之中取小也。害之中取小也，非取害也，取利也，其所取者，人之所執也?！庇纱丝梢?，價值取舍很多時候并不像“舍魚而取熊掌”那么簡單。1978年美國制藥行業的領先者默克公司的一名科學家威廉·坎貝爾發現一種針對動物體內寄生蟲的藥物，提出了應用于非洲河盲癥的建議。實驗室主任羅伊·瓦格羅斯（專門負責合理使用投資人財產的執行官）陷入了兩難境地：假如同意坎貝爾的要求，意味著他代表默克公司和其他股東承諾開發一種無商業價值的產品（因為患者絕大多數是非洲的窮人，基本上無購買力）；如果否決其建議，就會使一項能為上千萬受病痛之苦的窮人解除痛苦的藥物開發計劃受挫。而在制藥行業，每一項新藥都要花費很多的錢和時間，當時判斷大約要2億美元和12年時間。如果從經濟的角度看，開發這個新藥肯定無利可圖?？墒且坏┳柚?，就會違背公司一貫倡導的宗旨“健康重于財富”。最后，瓦格羅斯在這兩項沖突中選擇了后者，頂住來自公司各方面的壓

　　力，歷時10年，在87年，終于開發出了這種新藥“麥可贊”。不出所料，其銷量幾乎為零。此時已升任公司總裁的瓦格羅斯決定向那些買不起藥的非洲窮人免費發放“麥可贊”，到97年，默克公司在這個藥上的損失已達2億美元之多。

　　對此，瓦格羅斯的看法是：公司章程中“默克公司的使命是為社會提供高質量的產品和服務”還有“為投資人提供高的投資回報率”，但后者只有在前一條得以實現的基礎上才能實現，“我們渴望實現利潤”宣言中提到，但利潤必須“來自于顧客對我們工作的滿意和我們對人類的貢獻”。雖然有大量懷疑的聲音質疑這些東西只是停留在口頭上而非現實，但這確是事實。像這樣的事，默克并不是第一次做。肺結核在二戰后曾一度肆虐日本，連年的戰亂使大多數人無力購買鏈霉素，這是默克公司對付肺結核的一種藥，最終默克決定向日本人民大量捐贈。處在困難時期的日本人民牢牢記住了這一慷慨之舉，83年默克公司尋求開拓日本市場時，日本政府打破慣例，批準默克收購日本第十大制藥公司50。02%的股份，而今它已是日本最大的美國制藥公司?！爸灰J準了長期利益的道路，暫時的損失也是值得的”，當默克公司的管理者懷著這樣的信念做取舍時，發現這些行動在潛移默化中能創造一種積極向上的文化，樹立企業形象，建立良好的聲譽，這些收益能大大彌補收益的短期下降。