一個學校領導的領導力如何，關鍵是推動執行力做得到位與否，具體的就是讓這個團隊的每個成員能夠不打折扣地做得到位。領導人應該如何讓推動執行力，是實現學校又好又快發展的起搏器。

 第一，要建立學校必須推動執行力的危機意識。一個團隊之所以工作到位，這是團隊精神，重在方法。任正非先生寫過一本《華為的冬天》，曾經被企業奉為樣板。由于華為的老總任正非很少和媒體打交道，因此我們無從知曉這篇文章的真實背景，但是，在華為2000財年銷售額達220億元，利潤以29億元人民幣位居全國電子百強首位的時候，任正非大談危機和失敗，確實發人深省。他的思路就是我們的企業很危險，希望大家認真、敬業，否則，我們的公司明年就會倒閉，華為的冬天就會來到，我們只有失業。海爾集團張瑞敏總裁也說過，戰戰兢兢，如履薄冰，這是一種危機意識。這句話也可以借用到我們學校，常言說，生于憂患，死于安樂。我們學校的太平時間太長了，在和平時期升的官太多了，這也許就是我們的災難。泰坦尼克號也是在一片歡呼聲中出的海。而且我相信，這一天一定會到來。面對這樣的未來，我們怎樣來處理，我們是不是思考過。我們好多老師盲目自豪，盲目樂觀，如果想過的人太少，也許就快來臨了。居安思危，不是危言聳聽。

有人到德國考察時，看到第二次世界大戰后德國恢復得這么快，當時很感動。他們當時的工人團結起來，提出要降工資，不增工資，從而加快經濟建設，所以戰后德國經濟增長很快。如果我們學校真的危機到來了，是不是教師工資減一半，大家靠一點白菜、南瓜過日子，就能行？或者我們就裁掉一半人是否就能救教育。如果是這樣就行的話，危險就不危險了。因為，危險一過去，我們可以逐步將工資補回來，或者銷售增長，將被迫裁掉的人請回來。這算不了什么危機。如果兩者同時都進行，都不能挽救公司，想過沒有。生活中的人們把追求快樂的力量和逃避痛苦的力量相比，逃避痛苦的力量是追求快樂力量的八倍，所以一般來說，推動變革都是先從危機開始的。

第二，制訂學校落實執行力的具體時間表。如果想落實執行力，具體落實到時間、主要的工作步驟、主要方案等，都把它細化量化。比如學校的校本課程開發，具體的課程開發的方案，組成人員，各自分工安排，中間的調度時間，階段檢查考評方案，具體完成任務的時間等，確保每一個工作有人管理，有人來做，有人督促檢查落實評價，按照約定，保質保量完成。

第三，任務分解改造方案。由于過去任務的分配存在問題，工作執行力不能到位。現在就要根據問題的癥結分析，查找不能到位的人事原因，把其中原來工作不到位的人的因素去掉，把工作方案程序再做修改，盡力讓每個因素得到充分調動，減少其中繁瑣細節，提高工作效率。

第四，快速淘汰制約執行力實施的關鍵人員。往往工作的初始階段，大家還能保持比較好的發展態勢，后來很多變革跟不上步伐，制約著學校改革的步伐。面對對這種情況，可以采用歸零哲學處理，如果讓你重新選擇這個助手，你還會不會選他。否則就要抓緊調整工作方案，另外安排工作流程。

第五，注重表彰儀式，獎勵有關人員。杰克·韋爾奇說過一句話，慶祝，慶祝，再慶祝，就是不斷表彰，小事情都可以鼓勵，不斷給予有優秀行為的人獲得表彰。從心理學的角度上分析，人在慶祝會上受表彰的時候，都在重復著你做得很好，大家都很努力的語言，復制著一個個類似的美好圖像，從而固化這種人的行為模式，這就是慶祝的優勢。反之，批評會你做的不好，容易給人一種消極的聲音。

學校的執行力推進需要潛移默化的制度支撐，需要人的素養作鋪墊。我們只要擁有一顆不斷追求優秀的品質，我們的未來一定顯現出非常可取的執行力。