人們常說，校長是學校的靈魂，校長的一言一行都會對教師和學生乃至家長產生極為重要的影響。但在教育現實中，卻有一些校長在對待學生的成長問題上不顧教育規律，為分數而不惜加班加點；在日常管理中霸氣十足；在利益分配時只講遠近親疏，等等。面對種種現象，人們不禁要問：這些校長的靈魂作用究竟體現在什么地方？該如何理解“校長是學校的靈魂”這一命題？
對此，北京師范大學博士生導師石中英教授則認為，校長在學校管理和學校發展中的靈魂作用其實應該體現在校長對學校事務的價值領導上，為此校長必須要具備和不斷提升自己的價值領導力。
記者：人們常說，校長是學校的靈魂，可在學校管理過程中，一些校長過于注重分數，忽視學生的和諧發展；過于重視剛性管理，而缺乏以身示范的引領,很難成為學校之“魂”。您認為問題出在哪些方面？
石中英：我想，這其中的問題可能存在于校長本人對于靈魂作用的理解上。有的校長可能將靈魂作用簡單地理解成核心作用，習慣于把自己看成是學校的核心，認為學校的一切工作都由自己指揮，學校的一切工作都由自己說了算。還有的校長可能將“靈魂作用”理解成是對學校主要工作的管理，如抓升學率、抓制度建設、抓校園文化建設等，作用的對象都是教師和學生。觀念支配行為，如果在校長的頭腦中存在這樣的認識，那么他們自然就會做出相應的行為。
究竟該如何認識校長在學校管理和學校發展中的靈魂作用，需要教育界好好討論。“學校的靈魂”是一所學校之所以為一所學校的根據，是學校有別于其他社會機構如醫院、政府機關、公司、教會等的規定性。理想的人的規格和素質結構就是學校的靈魂，支配學校工作的方方面面，是學校所有工作——從管理到教學到服務等——所指向的核心目標，也是學校工作的根本價值方向。
因此，“校長是學校的靈魂”這一命題，在形式上可能是說校長在學校管理和學校發展中起核心引領作用，但在實質上應該說是校長在理解學校核心目標、把握學校根本價值方向等方面發揮主導、示范和凝聚作用。或者說，好的校長應該是學校靈魂或學校精神的闡述者、體現者、追求者和實現者。實踐中，一些校長之所以難成為“學校之魂”，可能就是因為他們的言行在不同程度上偏離甚至背離了學校的核心目標與根本價值方向。那種為了升學而忽視學生多方面素質和諧發展的學校行為符合學校的核心目標嗎？那種為了一己之私而不能公正對待每一位教師和學生的管理行為符合學校根本的價值方向嗎？顯然是不符合的。從正面來說，校長的靈魂作用，就體現在對學校核心目標的追求以及對學校根本價值方向的引領上。
記者：該如何理解“校長的靈魂作用，就體現在對學校核心目標的追求及對學校根本價值方向的引領上”？
石中英：舉例來說，有一位全國知名的小學校長，個人非常努力，也非常有成就，管理學校有一套，我個人也從與她的多次交往中學到了很多東西。有一次我問她：“小學是整個教育體系中時間最長的學段，也是人的一生發展中最為關鍵的階段。您是一位名校長，請您談談學生進入你們學校以后6年中會發生什么樣的積極變化，會形成哪些價值觀念，畢業時會成為什么樣的人，學校的教育、教學和管理又是如何保證孩子們成為理想中的人？”沒有想到的是，這些問題居然把她難住了。我相信這種情況不只在個別學校存在。
最近，因為一些工作的緣故，我重新閱讀了我國近現代教育史上那些被公認為是教育家的先賢們，像蔡元培、陶行知、晏陽初、徐特立等人的著作，希望能夠理解他們之所以成為著名教育家的原因；同時，也認真分析了目前一些頗受尊重的中小學和一部分大學校長們的辦學思想和經驗，試圖理解他們之所以受人尊重、贏得口碑的原因。
另外，我還注意觀察和分析一些普通教育管理者們的經驗和做法，并將他們與知名校長和歷史上著名教育家們的思想和經驗進行了比較。
初步分析的結果是：這三類校長之間的差別不在于他們工作的條件、內容或分管學校名聲的大小，而在于他們對于學校核心目標和根本價值方向的理解，在于對學校核心目標的明確程度，以及對學校根本價值理解的深刻性、全面性和超越性的差別。我們通常所說的一個校長的眼界、胸懷和境界全都與此相關。盡管先賢們所處的社會和時代還是一個剛剛掙脫了封建枷鎖的社會和時代，但是他們在自己的教育實踐中是那么熱烈地追求學生自治、學術自由、教育民主！盡管他們所處的中國社會還是工業很不發達的狀態，但是他們是那么強烈地強調職業教育、工業教育，提出教育要與職業聯盟、與工業聯盟！盡管他們面臨嚴重的社會不公的現實，可是他們還要提倡科學下嫁、文化下鄉、鄉村教育！他們不僅口能言之，而且身能行之；他們不以教育為跳板，而是以教育為事業；他們的心中每時每刻都想著青少年的成長、社會的進步、民族的復興和未來的希望。所以，我認為，真正的教育家必須具有廣闊的價值視野、豐富的價值意識和卓越的價值領導能力。
也只有這樣，他們才能成為名副其實的“學校的靈魂”，充分地在學校管理和學校發展實踐中發揮其靈魂作用。
記者：的確，我們在工作中也發現，一些校長比較關注具體的管理目標，如學校規模的擴大、教師隊伍包括骨干教師隊伍的建設、升入高一級學校特別是重點學校的比例、學校社會知名度的提升等，卻不大關心社會的改革與發展對學校工作提出的緊迫要求，不能站在時代的高度去思考學校究竟應該培養什么樣的人和如何培養這些人，缺乏一種宏觀的價值視野和面向未來的歷史意識與責任意識。
石中英：這可能與校長的來源、評價和素質結構等方面有關系。
從一些地方的情況看，校長主要有三個來源：一是從學校教師中升上來的，二是從教育行政部門派來的，三是從政府其他行政部門派來的。
從教師中升上來的校長一般都是學科骨干，當了校長后自然傾向于關注那些微觀的管理目標；從教育行政部門或政府其他行政部門派來的校長，由于長期浸潤于行政文化當中，自然易于關注一些短期的、顯性的和外在的學校目標的達成。如果這些來源的校長不在任職以后認真加強學習，積極轉變角色，擺脫自己原來視野、思想和行為模式的束縛，就很難把握學校的核心目標和根本價值。在校長評價方面，當前一些地方對校長的評價還局限于升學率、學校社會知名度等方面，客觀上容易引導校長去想盡一切辦法追求這些短期的、外在的管理目標。從校長的素質結構上來看，不同來源的校長都有自己的優勢，有的學科教學能力很強，有的行政管理能力很強，有的社會關系很好。
不過，通過多年與校長們的交往，我感到不少校長對整個社會的發展變化缺乏整體的理解和把握，對于學校所擔負的歷史使命比較模糊，在哲學素養上還有待提高。可能正是由于以上這些多方面的綜合因素，使得相當一部分校長長于具體的事務性管理，而在不同程度上缺乏豐富的教育價值意識和價值領導能力。
“校長是學校的靈魂”就是校長在理解學校核心目標、把握學校根本價值方向等方面發揮主導、示范和凝聚作用，體現在對學校核心目標的追求以及對學校根本價值方向的引領上。
“價值領導力”不僅僅是一個概念
記者：一段時間以來，教育新名詞不斷涌現，但很多總讓人感覺比較模糊。您能否就“校長價值領導力”這一概念作一詮釋？
石中英：“價值領導力”確實是一個新的概念，它是我在觀察和分析有效領導行為特別是校長的領導行為時提出來的。在我看來，價值領導力不獨優秀的校長具有，優秀的企業家、政治家等領導者都具有。從內涵上說，價值領導力是領導者運用價值領導藝術以解決管理實踐中出現問題、調控管理行為、實現組織目標的能力，即從更高層次或新的角度對組織成員主觀需要、偏好與理想的引導、規范、整合和更新能力。所以，價值領導力可以理解為“領導價值的能力就是一種用共同價值觀領導個體價值觀的能力”。在學校中，校長的價值領導力還包括對青少年學生進行價值觀教育以形成青少年正確價值觀和價值信念的能力。
石中英：當然是一組復合的能力，而不是一種單一的能力。這是因為領導行為本身就不是一種簡單的行為，而是非常復雜的行為。它包括以下幾種能力：
（1）價值識別能力。這是實施價值領導最基礎的能力，如果校長連支配師生員工們日常觀念與行為的價值觀念都不了解或了解得不夠準確，就談不上對他們進行正確而有效的價值教育和領導，只能進行盲目的價值宣傳和灌輸；
（2）價值引導能力。校長要能夠在價值識別的基礎上幫助師生員工客觀地分析自己所持有的價值觀念以及它們對自己行為的支配作用，引導他們選擇那些能夠體現人類基本價值、社會主流價值和組織價值原則的價值觀念；
（3）價值辯護能力。校長在實施價值引導時要能夠并善于為自己或學校組織所崇尚的價值觀念進行辯護，幫助師生員工充分地了解和認同學校組織價值的合理性與正當性；
（4）價值整合能力。在一個價值多元的時代，學校管理也面臨著比較多元的價值環境。校長應該基于正確的價值立場進行價值整合，在尊重價值觀多樣性的前提下引導建立基本的價值共識；
（5）價值實踐能力。價值領導的過程也就是將某種經過選擇和辯護的共同價值觀念付諸實踐，體現于學校理念、制度、行為乃至環境建設之中的過程。這一過程并不是一帆風順的，會遇到各種意想不到的困難和阻礙。如果屬于價值觀本身的問題，應該通過檢討和重新確立價值觀得到解決。如果屬于政策制定或人際溝通的問題，可以通過提高政策制定的民主性、科學性以及更加充分的思想交流得到解決。具體的辦法多種多樣，但是將共同的價值觀念特別是教育價值觀念付諸實踐的立場、意志和決心不能改變。
記者：這幾年，學界和教育界也提出了不少有關領導力的新概念，如道德領導、文化領導等，價值領導力是對同一種領導行為或能力的不同稱呼嗎？
石中英：應該說，它們之間既不是完全相同的，也不是完全沒有關系的，借用哲學家維特根斯坦的一個名詞，它們之間存在著一種家族相似關系。道德領導強調校長個人的道德素質對于學校工作的影響作用。文化領導強調通過創造有吸引力、競爭性和凝聚力的學校文化來實施領導行為。價值領導從性質上說也類似于道德領導和文化領導，屬于一種“軟領導”。它不強調行政權力的直接實施，而是強調通過宣傳、交流、討論、對話等行為來洞察、分析、改變和重塑個體或群體的價值觀念，從而解決問題、化解爭論、凝聚共識以實現組織目標。
它們之間不同的地方在于：道德領導只是強調領導者個體的道德修養及其產生的影響作用，忽視領導行為本身所依據的價值原則；文化領導強調文化環境的創設，但是如果學校文化環境的創設不能突出學校的核心目標和根本價值，就可能使學校的文化領導失去正確的方向。
價值領導擴展了道德領導的領域，把正確、高尚的人類基本價值和社會主流價值以及組織的共同價值作為實施有效領導行為的條件和手段。
價值是文化的核心，創建富有吸引力和教育影響力的學校文化，最根本的就是要明確學校的核心價值觀并在學校文化建設的各個層面加以體現。
領導價值的能力就是一種用共同價值觀領導個體價值觀的能力。價值領導的過程也就是將共同價值觀念付諸實踐，體現于學校理念、制度、行為乃至環境建設之中的過程。
記者：我理解，價值領導力就是領導組織成員個體價值觀的能力。這種領導力如何能實現呢？換句話說，如何才能夠說服教師個體改變他們個體的價值觀念，從而接受由領導者倡導的共同價值觀念呢？
石中英：在價值層面上，每個人都會傾向于首先肯定自身價值的優先性，要改變這種傾向，領導者需要強調組織價值、社會主流價值乃至人類基本價值的優先性。也就是說，領導者可以應用更大范圍和更加普遍的價值范疇來幫助人們改變價值觀念上的“自我中心主義”。
大量的案例也說明，在學校管理中，“良心”、“公正”、“和諧”等人類基本價值，經常是矯正個人過度價值訴求的良藥。事實的可靠性、價值的普適性和程序的正當性是所有價值領導和價值教育的基本條件或有效機制，校長應該牢記這三個基本條件。
石中英：談到校長價值領導力運用的途徑，我想是多種多樣的，也可以說是無時無處不可以使用的。比如按照慣例，校長都需要在開學典禮上發表講話，可校長應該講什么呢，又為什么這樣講呢？恐怕不同的人有不同的看法。從網上一些校長開學典禮上的講話來看，講話內容多是一些學校的辦學成績（升學率、就業率、競賽成績）、本學期主要工作內容的安排（學校建設、教學活動、上級檢查）等。這些不是不可以講，只是不應該成為校長在開學典禮上演講的重點內容。
從價值領導的角度來看，校長在開學典禮上最應該講的是學生為什么而學、教師為什么而教、學校為什么而設，以及本校各項工作所恪守的價值原則和學校發展的價值愿景。再比如，在選留新教師、職稱評聘、獎金發放、榮譽推薦等涉及全校教師切身利益的工作中，校長應該公開闡明利益分配必須堅持的價值原則，并為這些價值原則的正當性進行辯護。總之，校長的價值領導力可以通過多種途徑得以實施，體現在校長的一言一行和舉手投足當中。
記者：從我們接觸到的校長來看，他們之間在價值領導力上確實存在明顯的個體差別，有的非常出色，有的相對弱一點。請問如何才能夠幫助校長提高自己的價值領導能力呢？
石中英：有些具體的意見和建議，可以供校長們參考。首先最直接的一條途經是向歷史上那些著名的校長們學習，閱讀他們的著作或傳記，看看他們是如何來領導一所學校的，如何發表開學典禮演講的，如何處理學校事務中各種復雜的人際關系和利益關系的。我曾經在不同場合向校長們推薦我國的蔡元培先生、陶行知先生、徐特立先生等人的著作和治校之道，推薦過國外的一些著名校長和教育家如蘇霍姆林斯基、小原國芳等人的著作。當前國內的一些名校長的治校思想和經驗也值得認真學習和研究。其次是要放開眼量，全面了解國際社會特別是我國社會幾十年來所發生的巨大變革以及這種變革對學校教育提出的挑戰與要求。校長的價值領導能力說到底來自于對社會變革所提出的教育需求，校長為自己的領導行為所進行的所有價值辯護也離不開對社會變革所作的深刻觀察與分析。眼界狹小的校長是不會成為一個卓越的價值領導者的。再其次是希望和建議校長們學習一點哲學，不斷地提高自己的哲學修養，特別是希望校長們能夠學習一點價值哲學，了解人類社會的基本價值和中國社會的主流價值，理解一些重要價值范疇的基本涵義和社會意義。最后是希望和建議校長們結合自己的領導經驗作一些反思性的研究，通過對自己有效的和無效的領導案例的分析來領會價值領導的意蘊和價值領導力的內涵。
向歷史上那些著名的校長學習。全面了解國內外所發生的巨大變革，以及這種變革對學校教育提出的挑戰與要求。學一點哲學，提高自己的哲學修養。結合自己的領導經驗進行反思性研究。
在新時期校長應該具備的素質中，價值領導力是一組關鍵的能力，是校長實施有效領導的基礎。在中國社會發生深刻轉型和教育改革持續深化的今天，每位校長都需要不斷地強化自己的價值領導意識，不斷地通過學習和實踐提升自己的價值領導能力，盡快地成為卓越的價值領導者。
身為學校的管理者，應該思考這樣一些問題：校長價值領導與學校發展的關系是什么？校長價值領導力與學校公民教育、與中小學生價值觀教育的關系，在不同的學段，校長應該提倡哪些價值觀念？怎樣理解校長價值領導與學校文化建設的關系、價值領導與校長個人成長的關系、價值領導力與教師隊伍價值觀建設的關系？與其他社會組織相比，學校的特質是什么？如何提高校長價值領導的有效性，如何保證學校價值領導的連續性？
