因為工作的關系，讓我有大量時間和中小學校長們在一起。工作之余，我們常常有一些深入的交流。談話中，校長們會和我聊起他們的學校以及學校中的老師。此中，校長就分為了兩類：一類是興致勃勃地向我夸獎學校的老師是如何敬業和專業，會如何有智慧地運用不同的方法幫助學生成長；而另一類則心事重重地向我述說，自己學校的教師們是如何沒有激情、沒有內驅力，專業水平總是在低層次上徘徊……我明顯地察覺：當校長對我述說這些不滿時，其緣由是各種各樣的；而當校長贊賞學校教師隊伍時，原因卻是如出一轍。這讓我有興趣靜下心來，細細打量這兩類校長。

    再和校長聊時，我發現了之間的不同，那就是兩類校長對教師的信心以及期待大不相同。那些不斷夸教師的校長對教師有信心、有“高期待”，表現為：發自內心地賞識學校中的每一個教師，堅信他們不僅合格，而且優秀，有著獨一無二的優勢；發自內心地覺得教師有能力讓學校成為一個師生向往的地方。

    首先，這些校長清晰地知道每個教師的優勢，知道他能做什么，而不是他不能做什么。校長尊重每一個教師，讓他們盡情地發揮自己的優勢和特長，將最擅長的事情做好，進而使得作為一個整體的學校能力提升。試想，一個團隊中都是積極向上、充滿干勁的人，這個團隊怎么會不向上呢！

    第二，這些校長秉持“拒絕平庸，講究琢磨”的理念，對學校中的每一個教師高標準，期待他們不是保持能量而是創造能量。校長鼓勵教師打破經驗的局限，不僅能按照慣例獲取高的效率、好的結果，而且當慣例不夠時要能夠創新，比如說當學生不適應材料、不適合教學方法時能找出問題所在。試想，在學校里，每個教師樂意嘗試，勇于進行探索性實踐、研究性教學，之后又能積極尋求解釋、反思教學、擴展專長、重建自己的知識，提高能力以應對新的挑戰，那會是怎樣的美好圖景。

    第三，這些校長對教師的賞識不是言語上的說教，而是真實的行動與任務驅動。校長用給任務、挑擔子和帶徒弟等積極的“關鍵事件”，“迫使”教師迅速地成長。從內容上說，這些事件是由簡單到復雜逐漸遞進的；從途徑上來說，可以是由師傅、領導等布置到自己積極主動要求承擔；從形式上來說，可以是由上展示課到發表論文、做項目等等。這些行動與任務的真實含義是：通過制度化建設和文化氛圍的營造，來提高這些“積極的關鍵事件”發生的概率。

    第四，這些校長會創造機會和條件，讓教師從內心感受到一種滿足。美國心理學家弗雷德里克·赫茲伯格（Frederick Hertzberg）曾提出“保健因素——激勵因素理論”。他從“工作條件”和“工作自身”兩方面研究，將影響員工對工作積極性的因素分為兩類。他認為，“保健因素”是指與職工不滿意情緒有關的因素，與工作環境和條件因素有關；激勵因素是指與職工滿意情緒有關的因素，主要與工作本身的特點和工作內容有關。若管理者有試圖消除工作本身所帶來不滿意因素的行動，在一個組織內部可能擁有短暫的好的效果，但它們不能起到激勵員工的作用。如果注重成就、認可、工作本身、責任和晉升等激勵因素時，員工的工作滿意感會大大增加。

    事實上，在一所學校中情形也是如此。改善教師的工作環境和條件，能消除教師的不滿意因素，但真正能激勵教師的是“工作自身”給教師帶來的成就感。換言之，校長不僅要關注教師的工作環境，更要引領教師的發展，讓教師在工作中感受到自信、成就與幸福。