托爾斯泰說，幸福的家庭總是相似的，不幸的家庭卻各有各的不幸。其根本原因在于，我們對幸福家庭是有共識的。同理，對于什么是我們向往的好學校，無論校長、教師，還是學生、家長，大家的認識也應該是一致的。與教師、學生以及家長共同創(chuàng)造和實現(xiàn)學校美好愿景，是每個校長肩負的使命。

    第一，校長應盡可能將學校愿景化為每個教師的努力方向。一方面激勵教師在正確的方向上投入最大的心力，鼓勵他們達到最高的專業(yè)水準；另一方面把教師高水準的專業(yè)知識和能力當作實現(xiàn)學校愿景的手段，而不是將教師高水準本身當成學校的終極目標。

    校長在引導學校每位成員為學校發(fā)展愿景做貢獻的時候，應關注必須將所有人的貢獻聯(lián)結為一個整體，沒有裂痕，沒有摩擦，也沒有不必要的重復努力。事實上，如果學校不要求教師展現(xiàn)他們最大的本領，學校必然會士氣低落；但過于強調(diào)個人專業(yè)水準，就又隱藏另一個危險，這就需要校長去“平衡”。

  第二，校長要努力為教師創(chuàng)造一個“汲取他人智慧和力量”的空間。在這個空間里，讓更多的教師有亮相的機會，變“公眾角色的壓力為動力”。因為不同的教師承擔著不同的角色，所擔負的責任也是不同的，比如教導主任、教研組長、資深教師、青年教師等，當被推到“前臺”時，他們勢必考慮如何在公眾面前名副其實，這樣的壓力促使這些教師更加努力學習反思，長“真本事”。

    在這個空間里，要讓處于不同發(fā)展水平的教師獲得不同類型的激勵和支持，“讓他人的肯定變成動力”。比如說，處于奉命辦事階段的見習教師，有被認可和接受的需求，經(jīng)常性的積極反饋是支持的關鍵形式；處于有一定主見階段的青年教師，僅有來自他人的評價也許是不夠的，需要轉(zhuǎn)變?yōu)閭€人評估加上相互評估；對于經(jīng)驗豐富的資深教師來說，往往不容易改變已有的觀念，則要為他們提供“高水平的同行”，以便其在與同行觀摩互動中，掂量自身的實力，明晰進步的方向。

    第三，校長帶領教師共同建立符合學校發(fā)展愿景的專業(yè)標準，鼓勵和激發(fā)每位教師在各自的領域中有創(chuàng)新、有進步。這個專業(yè)標準不是外加的，是校長和教師一起把學校現(xiàn)有的、好的、有用的做法提煉成教學常規(guī)和制度化的過程。

    從理念層面來說，是將教師在教學實踐中所創(chuàng)造的知識和經(jīng)驗視為學校發(fā)展最重要的資源。校長要最大限度地調(diào)用這些教師個人已經(jīng)擁有、但不被覺察甚至被忽視的知識和經(jīng)驗，使之最大程度地發(fā)揮作用，成為提高學校教學質(zhì)量的關鍵。從實踐層面來說，是及時獲取存在于教師個體及群體內(nèi)部的以信息、數(shù)據(jù)、文檔等形式呈現(xiàn)的知識，對與之相關的活動進行充分的管理和支持，鼓勵知識創(chuàng)新，凝聚成實踐智慧。

    當然，標準應該是持續(xù)發(fā)展的，這是校長“拒絕平庸”、帶領教師不斷追求和向前的過程。這個過程可能是創(chuàng)造一種環(huán)境，更是校長帶領全體教師為實現(xiàn)學校愿景而進行的一種探索性實踐。

  第四，要有制度的規(guī)約。標準一旦形成，校長及每個教職員工都必須共同遵守，標準的執(zhí)行需要制度或機制引導。建立制度的目的是約束和規(guī)范教師個人和教師群體的行為，使學校內(nèi)各項工作和措施能夠達致預期的效果。但制度不能只是向教師提要求，片面強調(diào)教師的義務和責任，而忽略其權利與義務間的均衡。校長應該更多地考慮如何讓教師在行使權利時，自覺地履行義務和承擔責任。所以，當要求老師履行某些義務時，應先賦予他們相應的權利。

    制度有本體性制度和關聯(lián)性制度，它們之間要有足夠的“關聯(lián)性”。關聯(lián)性制度是通過保障和支撐本體性制度落實的，是本體性制度的條件、支持和保障。實踐中，我們發(fā)現(xiàn)一些地區(qū)和學校出臺了很多制度，很充分很詳盡，但卻束之高閣。仔細分析原因，發(fā)現(xiàn)這些制度中缺乏關聯(lián)性制度的支撐，結果才使得執(zhí)行、評估、獎懲都落空。

    總之，校長要和教師共同創(chuàng)造學校的愿景，這絕非只是口號，而是要落實在學校教育教學的日常工作中。