校長管理藝術
時間：2016/1/14
作為校長，擁有了對一所學校的指導、支配與組織控制的地位和相應的權力。那么他如何實施教育思想上的領導，全面正確地向教師闡述自己的教育思想，把自己的教育思想體現在辦學的目標中，落實在管理行為過程中？
我們知道，校長治校，既是按照一定的規律性，通過運用法律手段和經過組合的系列管理知識進行縝密的科學管理，又是因地制宜、因校而異、因時而動、因人而變，遵從上級指示，結合已有經驗，參照平行單位材料，對應管理文本條文的一種藝術行為。因此，校長的管理，在很大程度上要發揮自己一校之魂的巨大而潛在的社會作用，以期達到學校在科學管理的軌道上，洋溢著親和、寬容、團結、奮發、積極向上、勇于進取的藝術管理氛圍。下面，就從校長個人素質的養成進而正確處理好各種關系入手，簡要論述校長的管理藝術。
一、校長個人素質的養成
校長個人素質包含兩個方面：即主要由先天鑄就的內在素質和經過學習、修養而成的外在理性認識。
（一）內在素質。這種個人的內在素質并不因為有無校長職權而增減，相反，這種素質在非權力影響下的社會作用和價值往往是無法估量的，它是在日常工作、生活中和巨大變革的歷史關鍵時刻所表現出的一種個人英雄氣質和魅力，歸納起來不外乎有以下四點：
(1)人格魅力。愛因斯坦說：“在人生的豐富多彩的表演中，我覺得真正可貴的，不是政治上的國家，而是有創造性的、有感情的個人，是人格”。一個人是否具有很高的威信，這種威信甚至能在某種意義上超乎于“政治上的國家”，這與個人的道德修養是分不開的，修養愈深，人格魅力越強大。詩人歌德更是把它抬高到一定程度?——在藝術和詩里，人格確實就是一切。作為學校管理者，校長的人格特質主要反映在以下三方面：
（2）是有無干一番事業的事業心。人會因為種種原因，在從事某種崗位工作時或多或少表現出一些浮躁?；蚴桥R時觀念，急功近利，撈取功名，跳板行動。或是保守遲滯，無所事事，不求有功，但求無過，有這種思想的校長，至少在一段時期是談不上人格魅力的，而且還會影響其他管理者和廣大教職工的積極性和進取心。所以，一個校長，不管自己的將來如何發展，他必須在他所任校長期間，一年、三年或更長時間內，樹立一個良好的干事業的形象，以學校的盛衰為己任，把工作的每一段時光都作為自己人生回味的亮點。
（3）是能不能清正廉潔，公正做人。社會上不乏有一些經過大力鉆營而當上校長的人，這些人往往因心理不平衡而做出了一些令人痛心的事?；蛞該迫≠Y金、錢財作為自己長期鉆營的物質補償，或是打擊報復，以取得自己長期心理扭曲的安慰。有一位從完全中學調至初中的校長說，自己吃了大虧，是從富麗堂皇的大宅跌進了貧窮低矮的小屋，真是辦事沒有資金，要人沒有來路。另一位校長是從副校長提拔為校長的，上臺伊始就和一些較為親近的人說要對某些人不客氣等話，仍然沒有擺脫部門領導的小圈子思想和低層次追求目標?？梢詳喽?，他們的開端就是敗筆。還有一位副校長私下與人評價現任校長好大喜功，把后幾任的事都做完了。誰知，自己升為校長后，不僅不吸取前任的教訓，反而變本加厲，將原有的不少建筑拆掉重來，造成了極大的浪費，究其根源是滿足私欲和照顧親緣關系。作為校長，他應該切記中國古代的名訓：“儉節則昌，淫佚則亡”，“靜以修身，儉以養德”。一所學校，外樹形象，內上工程是必不可少的，但絕不能因某種個人物質私欲心膨脹而勉強為之。其次，在對待廣大教職工方面，一定要做到公正無私，開明待人?！墩撜Z》里說“其身正，不令而行；其身不正，雖令不從”。校長如果在教職工中厚此薄彼，暗箱操作，則會失去群眾的支持，最終導致群鳥散盡，眾叛親離的寡人局面。相反，校長若能明晰思路，秉公辦事，民主管理，則會給自己的管理工作鋪開光明的坦途。
（4）是誠實可信形象的樹立?！叭诵缘淖饑琅c光榮不在精明而在誠實”。校長在治校過程中，不能當面一套背后一套，以虛假的工作作風來應付日常事務工作。甚至自己還有一定程度的疑心病，認為有人在背后說壞話，有人向上級主管部門反映情況等等，于是乎，校長動用權力，指派心腹打探、了解，弄得上下旮旯，人人自危。其實，校長的言行能否做到誠實可信，也不是刻意去追求的高難行為，只要有一個平常心，凡事以事業為重，以集體利益為重，就能擺脫自己的心靈困惑。再者，“堅信別人誠實，是本人正直的一個有力證據”。作為普通員工，他們不會對校長有過多的不誠實言行，甚至背著校長另行一套，只是因為校長在某些方面的不公正、不公開、不公平、不誠實，造成了職工心理上的壓力，他們就需要找機會宣泄罷了，有時是職工之間的談論，有時是職工與副職訴苦，這里因果關系的次序正確與否是衡量學校能否上下齊心，凝心聚力的關鍵。
(二)學識水平。英國人羅伯特說：“一個人的知識越多，就越有價值。”同樣是英國人培根說得更徹底，他說“人有多少知識，就有多少力量，他的知識和他的能力是相等的”。此種觀點固然不能完全說明知識就等于力量，但我們可以肯定地說，沒有知識就沒有力量，知識是力量的源泉，是才能的基礎。一位校長首先要有淵博的知識，尤其是在某一領域要能稱得上是一方名師，能駕馭某一學科的各年級教育教學工作和教科研工作，敢以“內行”自居，這樣，他就能夠贏得下屬的信任、景仰，并由此發揮相應的帶頭作用。反之，如果一位完全中學的校長既沒有本科學歷，又不能教授高中畢業班課程，甚至在論文寫作，課題課改研究方面只是一個局外的組織者，那么，教職工就會認為你是一個“外行”。打心眼里不服你，你就會在無形中失去很多信任和支持，久而久之，你在群眾中便失去威信，進而在事業上也很難有成就。實踐證明，才能和學識與處理問題的正確性是成正比的。一個人的才能和學識越高，他做正確事和把事情做對的可能性也就越大，當然也就越容易得到人們的信任。
學識才能還應包括校長在處理復雜人際關系中的技巧、方法和熟練程度以及在深謀遠慮方面的過人之處。即大處落墨，放眼全局，注重過程，講究實效。
(三)個人背景。一個人的背景是多方面的，就校長來說，首先是過去的工作經驗、經歷。如任職校長前的各崗位職務和各工作單位的經歷，這是一筆無型的財富，它能夠給所屬教職工以放心、穩定、信服的心態，能夠在短時間內減輕教職工的焦慮、觀望、等待的心理負擔，對校長本人而言，過去的管理經歷?——副職、中層或另校正職，是自己駕馭未來事業的基礎。其一可借鑒部門工作經驗，鋪就全局套路，其二以自己正職工作的得失，來衡量未來藍圖的設計?？傊?，有著豐富工作閱歷和取得較大成就的管理者他會迅速集合群眾、贏得支持、享有威信，并取得更大的成功。其次，作為一位校長，他必須還要有一些社會背景。如上層領導的賞識。這是學校賴以長足發展的關鍵，同時也是對教職工的無形壓力和威懾。事實也證明，上層的支持，哪怕是一句話或一次例外的檢查，也就是一種輿論導向和言論支持，這對于校長治校是有極大幫助的。又如企業家的贊助。如果校長能夠促成幾個大企業家對學校進行有效投資，建構雙贏局面，不僅能帶動學校面貌的改觀，現代化教學設施的建設，同時，也會在社會上造成很好的聲譽，甚至會創出一條合作辦學的套路來。又如老部下，前學生的聲援。一個有資歷的成功校長，他不僅擁有今天的教職工，而且他還會在原有部下群中留有很高的聲譽，這是一種潛在的力量，是一種求不來，看不見，但卻時時不在，相時有用的社會無形資產。某一位職工會因為折服你的人格魅力而主動請纓去利用自己的關系，掃清你工作中的各種障礙。而你曾經教授過的學生，他們因為嘆服你而崇拜你，因為崇拜，而產生一種久遠的震懾力和粘結劑，他們會在各方面為你喝彩，為你宣傳，為你奔走，為你辦大事、小事、急事，他們把這種行為看成是一種對恩師的報答，看成是一種良心的自贖。
當然，選拔校長時，就資歷而言還必須注意兩種不良現象出現，一是“教而優則仕”。有的教師是課堂教學的行家里手，教育科研的排頭兵，但其組織與管理才能有限，一旦將其放到校長崗位上，既無管理經驗可尋，又無一定的領導才能，也未曾與上層領導有過溝通，其與人交往的有限能力會捉襟見肘，往往無法展開工作。最大的可能是，斷送一位名師，損失一所學校。另一種現象是行政官員介入學校管理。學校是不同于一般行政單位的特殊群體場所，如果將一些“外行”因職務問題而安排為一校之長，則其行政式的管理和家長式的作風必然會葬送一所學校。
(四)領袖氣度。哲學家在探討個人在歷史上的作用時，不惜花費大量筆墨，旁征博引，仔細考究、探討英雄與群眾的關系，領袖在歷史發展中的作用和地位。這里我們先不探討是先有群眾后有領袖，還是先有領袖后有時代的問題。我們估算一位稱職的校長，就是一個單位主席，就應該當然是這個單位的領袖人物。但并不是每個領袖人物都具備真正的領袖氣質條件，就是說同樣有校長的位子，不同的人會有不同的姿態，也必然有不同的結果。那么，領袖氣質的條件究竟有哪些？羅賓斯曾總結歸納為以下幾大特點：①充滿自信。領袖氣質源自于自信的力量，他深知自己的才學見解和在社會上的影響力、感召力，所以他對自己的卓有見地的判斷力和達到目的各種手段充滿著信心和必勝的信念。②很有遠見。“沒有志向的人，就好比沒有動力的船，只能隨波逐流?！边@種遠大的志向就是一種理想的目標，具備領袖氣質的人，本身就有著偉大的抱負，而只有偉大的抱負才能夠造就偉大的人。③清楚表達目標的能力。校長個人的抱負需要由集體的智慧才能順利完成，所以這種理想的目標需要向廣大教職工闡述傳播，在一種上下溝通、互相需要的渠道內明了地表達自己的長遠思路，并把這種追求的目標系列化、圖表化、程序化，使教職工一目了然，出口成誦。④標新立異。他們的行為屬于一種超傳統、反規范、立新意的全新行為。在他們的眼里，傳統是一份財富，但只代表過去，規范是一種約束，但只限于舊有的范圍，唯有創新，才是真正的出路。這正如肖伯納所說“我喜歡做自己的主人，而不是任何愚蠢的宇宙力的工具”。而當這種創新的路子走出陽關道時，他會令下屬驚訝，令同行艷羨，令曾經冷眼旁觀、指手劃腳的人老老實實去伏案反思?、葸m應環境。領袖人物有超人的適應環境能力，他能夠在一個陌生的環境里尋找最佳切入點，能夠在一個惡劣的環境中把握支撐點，能夠在變化的環境下掌握主動權，并加以對負面影響的限制改造，使其朝著有利于自己目標實現的方面發展。
（五）教育理念。如果說內在素質是先天和在學習過程中逐步形成的，那么，教育理念的確立，卻是在走上領導崗位前后的個人自覺行為。它包括①指導思想，②理論素養，③改革精神。
(1)指導思想。校長既是管理者，又是教育者，習慣上說是老師的老師，所以，校長不僅要搞好管理工作，展現自己的組織管理才華，更重要的是要成為教育專家、行家，這是歷史的需要，社會的需要，也是校長自身發展的需要?；谶@種遠大的抱負和百折不撓的信念，首先就應該確定自己的人生坐標?——終身從事教育事業，百倍熱愛教育事業。教育工作在各行業中是較為特殊的行業，它的工作的艱苦性、環境的固定性、待遇的低廉性和成效的長期性，使很多從事教育管理工作的校長、領導們望而生畏，思而不前。這就需要我們的校長要有一種敢于奉獻的愛心，持之以恒的決心，默默無聞的耐心，并自我感覺到從事教育工作有一種極大的精神滿足和快樂。一個校長在他即將卸任時，不會因為似一種解脫而暗自祈禱，卻會因為開創事業的蒸蒸日上而依依不舍，并由此獲得心靈上的慰藉。當他回憶往事時，他會自豪地說：我終于完成了自己的使命，成就了一代教育事業！
(2)理論素養。一個校長僅有一顆熱愛事業的心靈是不夠的，要想成為教育家，實現自己的人生價值，必須要具備較高的教育科學和教育管理科學的理論素質。在實踐中形成具有典型個人特色的教育風格和系統的教育思想。這種教育思想最好能夠成為一種示范體系而在一定范圍推廣使用。要做到如此，是一件異常困難的，而且有可能終身都做不到，但只要我們一直努力，就無愧跋涉的人生。象古代教育家孔子，身體力行，創造了博大的教育體系，近代教育家蔡元培勵行改革，實行兼容并蓄，思想自由的辦學方針以及人民教育家陶行知“生活即教育”的教育理論體系，都是每一位校長必須深入研究的課題。隨著教育的深化改革和發展，一些諸如“成功教育，愉快教育、情境教育”等教育思想又給我們校長以極為快捷的啟示，而更多的中外教育學論著應該是校長的案頭必備著作，只有認真研讀，深入實踐，立足本校，觀瞻全局，才能夠逐漸完成從感性認識到理性認識的飛躍。
(3)改革精神。學校的發展在于改革，改革的潛力在于不斷地創新。作為校長，只有勇于改革，富于創造，才能符合時代的要求。研究表明，人類的改革與創新之舉是極其困難的，尤其是“政治上的變革只有在克服了巨大的抵制之后才能實行”（斯賓塞）。因為改革與創新是對原有秩序、傳統、規章、價值觀的一次破壞和反叛，而現實中的眾多殉道者總是把已有的形式視為神圣的遺產加以維持、保護，把思維固著在一個僵死的圈子里，擺出一付“天不變、道亦不變”的架式，抵制、干擾、破壞新生事物的萌芽和發展。因此說，校長的改革與創新是一項相當復雜、相當困難、又非一人所能完全獨立完成的系統工程。在校內，它牽涉到課程的改革，教學方法、手段的更新，教學理念的重創，評價、待遇、分配方案的修改，人事制度的調整，校園環境的整治，甚至招生制度、辦學思路的變革等等，這一系列行為必然觸動一些教職工的切身利益，導致一些不滿情緒的產生。校長要洞察秋毫，敏銳地抓住問題的關鍵，通過座談、研究、溝通等方式，減少改革中的障礙，以達到改革的目的。在校外，校長的改革也可能短時間內不被上級主管部門和家長認同，由此也會有一些人為的障礙因素。這就需要校長大力做好宣傳工作，如通過口頭、書面匯報的方式使主管領導了解，并求得支持。通過廣告、電視形式，曉之于社區，讓更多的社會人士認同：學校的改革，不僅是學校的發展需要，也是為每一位學生的前途和命運著想，更是考慮到國家發展的百年大計。校長必須有充分的思想準備，過人的膽識，周密的計劃安排，才能進行大膽的改革與創新，而惟有這種改革與創新才能造就一方名校，成就一名校長，培養一代英才。
二、各種復雜關系的處理
迪克?卡爾森說過：“當一個管理人員從試圖自己解決所有問題轉向利用自己的下屬，同事和其他適當團體的‘集體思考’時，他就把自己的能力擴大了許多倍”。作為一名校長，不管他具備了怎樣的才能學識，豐富經驗，甚至與生俱來的領袖氣質，畢竟其能力和涉及的社會領域是有限的。這就需要校長在復雜的局面中處理好各種與治理學校有關的人際關系，挖掘潛在力量，發揮群體效應。并使之在完善的前提下，為我所用，為學校發展所用。
1、協調好與校內領導班子成員和各部門之間的關系。校長治校，最具體、最直接的行政關系是與副職和中層干部之間的權責利關系。協調好此類關系就等于事業成功了一半。在這里，校長要有民主作風，不專斷獨裁，不霸道橫行，不搞一言堂。尤其是在工作分工上有清晰的思路，明確的安排，做到既是獨立的板塊，又是不可分割的整體。如讓作風扎實的同志分管學籍，定購資料等一些坐冷板凳的工作；讓性格隨和的同志分管教職工的思想和有關協調工作；讓既內行又能花得開的同志經營總務外場；讓細致耐心的同志分管校內的環境、水電等工作。當一切安排妥當后，就讓副職根據自己的職責去負責督促工作，處理日常事務。切不可因一個學籍問題，一個計劃外生問題，一個學生違紀問題，一件采購線路問題，一處施工進度問題，而撇開副職，插手到底。這種做法，明里是架空了副職，暗里卻大大損傷了副職和中層干部的自尊心和積極性。同時，也會弄得中層干部無所適從，不知下次出現此類問題是向分管領導匯報還是直接向校長匯報，校長本人必然卷入日常瑣碎事務而不能自拔。由此引起的后果是，干部之間互相推諉、不擔責任，校長沒有寧靜之日，忙忙碌碌。也就談不上有所思考，有所創新。英國人勞倫斯?米勒告訴我們“一位最佳領導者，是一位知人善任者，而在下屬甘心從事于其職守時，領導要有自我約束力量，而不可插手干涉他們。管理者的首要任務是思考”。
如果各部門之間，特別是教總兩處往往有矛盾發生磨擦時，校長要主動了解情況，找出個中原因，進行有效溝通，動之以同呼吸共命運之情，曉之以求發展顧大局之理，消除各處的狹隘心理障礙，創造相容的愉快氛圍。當然，處理問題時也決不能每次都是相勸了之，而應該將其當作“人民內部矛盾”，該肯定的肯定，該批評的批評。使大家提高政策水平、管理水平，齊心協力，共赴前程。宋代石介曾有過精彩論述：“明堂所賴者唯一柱，然眾材附之乃立；大勛所任者唯一人，然群謀濟之乃成”。
2、協調好與教職工的關系。統計表明，學校教職工是一個有知識、有教養、有愛心、愿奉獻的群體，他們對于領導的要求很少，對于待遇的祈求很低，他們對于具有領袖風范的校長有著本能的崇敬和愛戴。這就給我們的校長在處理教職工各類問題上帶來了極大的方便。校長在制定政策、措施時，要充分考慮到教職工的心理承受能力，這是避免沖突的第一步，其次要讓教職工相信，唯有組織的成功，才能達到個人的成功，這就是犧牲小我顧大我。倘若這樣還有人反對，那也只是少數，便于處理和溝通。如一所中學為了解決長期困擾的經費問題、職稱比例問題等，而大膽提出三年內創建示范中學的口號。從個人利益看，有的人房子有了，職稱有了，就不十分愿意學校擠出經費創建示范，從而影響自己的收入。但絕大部分特別是中青年骨干教師拍手成快，這樣組織目標和個人目標有機結合，教職工就會對總體目標產生“承諾”，并將這種“承諾”變成工作的動力。
當然，這里也不排除個別教職工在某些具體事上與校長之間產生隔閡。如職稱名額有限時，個別人未按時評聘職稱，房子緊缺時，部分人未能如愿分房，獎懲條例制定中的某些不盡合理部分等等。校長首先要讓矛盾分層解決。房子問題讓分管總務的副校長做好勸說解釋工作，職稱問題讓分管教學的副校長負責分析、闡明，有關獎懲條例可由教導部門具體分析條文、說明個中原委。當這一切做完后，教職工初來的火氣、怨氣將會大打折扣，這樣校長處理起來就會容易得多。但也不能掉以輕心，還要防止個別胡攪蠻纏的教職工，他可能蹩足了很長時間的個人怨氣，趁機發火。校長這時需要特別冷靜沉著，以誠懇的態度接受咨詢或曰質問。“服人以誠不以言”，當我們以謙虛、溫柔、忍耐，愛心去寬容詰難時，定會化解三尺之冰。在對一些矛盾問題的善后處理時，切不可打擊報復，尋釁滋事，一定要寬厚待人，讓人無戒備之心。事實證明，“對于所受的傷害，寬恕比復仇更高尚”。
此外，作為一校之長，還要處處事事想著教職工，從生活上關心他們，在工作上幫助他們，在思想上點撥他們，在感情上給予他們。為年輕教職工的婚姻考慮，為老年教職工的子女求學、就業奔走，為貧病教職工的負擔分憂。我想這樣的校長，在教職工的心目中形象一定是很完美、很高大的。而這種高大的形象是校長賴以尋求學校新發展的良好基礎。
3、處理好與上級主管領導的關系?！耙粋€得力的領導人必須擅長于兼顧兩頭：最高層次上的抽象概念和最一般層次上的具體行動”。剛剛我們論述了校內一般層次上的具體行動。但學校是社會的學校，它的發展、變革不僅僅是學校內部的事情，還必須得到各方面的支持和幫助，特別是上級主管部門的支持和幫助。在與上級交道過程中，要做到不盲從、不諂媚、不越位、積極主動、落落大方，根據學校的實際情況，提出相應的策略和合理的要求。這里要注意上下級關系的深層含義，可以從下列幾個方面加以注意，以促進上下級關系的正常和諧發展。其一：注意了解領導的意圖，不能提出與領導內在意圖過于相悖的策略思路，以免造成不必要的麻煩和形成無形的阻力。其二：注意上級領導的習慣，特長、時間觀念。有的領導喜歡言精意賅的匯報，有的領導喜歡仔細研究文本。有的領導不拘泥于時間地點都能傾聽下級領導的建議、要求，有的領導則有嚴格的上下班時間觀念。其三，注意與領導交往時的身份、衣著、語言和行動。既是下級，就要對上級哪怕是比自己年齡輕，資歷淺，學歷低的領導都要恰守規范，不要夸夸其談，亂擺架子，衣著馬虎，語言隨便，更有甚者，以一校之長的錢權在握心里，顯露出自己的驕躁浮夸、大言不慚。這樣往往會產生不良的后果，甚至事倍功半。“上交不諂，下交不驕，則可以有為矣”。其實，上交更應該不驕才是。
4、處理好與社區及相關部門的關系
(1)與學校周邊的居民、村民的關系。這些關系緣起的大小事端往往是不能用理論道理說清楚的，有時是一處依傍校園搭建的修理棚，有時是抄近道從校園內穿過，有時是使用學校的自來水，搭架學校高壓線等等。校長必須依照法律程序，彌補以濃厚的人情味來慎重處理這些事，不能太過強硬，但也不能太過手軟。各種關系復雜錯綜，處理之妙存乎我心。
(2)與有關平行單位的關系。諸如公安、水電、城建、物價、財政等有關部門。學校要生存發展下去，離不開這些單位的支持。同這些單位打交道，要不卑不亢，互相給予。校長要充分利用學校教育資源，擴大自己的社會影響。如通過安排學生上學獲得財政、物價部門的政策優惠，通過提供培訓場所，師資力量，考試用地等，與水電等部門保持緊密的聯系。通過請進來和合作辦學的方式、讓派出所進駐學校，聘請派出所長兼任學校法治副校長，做到真正意義上的警民共建。通過送溫暖工程，深入廠礦、車間，為學生開辟理想的第二課堂基地……。協調以上關系時要視情況而定，不能一概論之?？梢酝ㄟ^座談會形式達成共識，可以請來領導舉辦講座、報告而有效溝通，還可以就學校的重大活動安排，如藝術節、科技節、體育節等等請有關領導來參觀、參與、指導，必要的情況下，也可以專辟部分資金，作為一種獎勵，在適當的時候，以學校名義頒發出去。如此一來，學校不僅能夠得到方方面面的認可，而且開展有關工作時也會得心應手，順理成章。
(3)與家庭的關系。有人把一個人的教育分成三個層次或階段。即家庭教育、學校教育和社會教育。其中，前兩種教育關系最為密切，就如同“并肩戰斗的親密戰友”。學校需要家庭給予生活上、環境上、學習上的大力支持與配合，以杜絕學生在學校與家庭管理空隙中養成不良品質，便于更好地培養學生。家庭則希望通過學校良好的教育，把孩子造就成人培養成才。所以說學校與家庭關系很緊密，很微妙，校長要通過有關形式，長期保持同家庭的聯系、溝通，反饋學生的最新信息，接收家長的最新要求。如通過班主任的家訪，特殊學生家庭校長還要親自走訪，了解情況，共商對策；通過家長會，向新生和特殊階段的部分學生家長通報學校情況以及對家庭的具體要求；通過家長接待日和家長信箱，接待家長的來信來訪，掌握第一手材料，以利改進管理，完善規章；通過網絡形式，聯通各個家庭，使學校的政策、規章、措施，教師配備、時間、課程安排等等一目了然，讓家長放心；通過家長學校，組織有代表性的家長，給學校的管理，規劃與發展獻計獻策?？傊议L與校長是站在兩種不同位置而都對學生的成才寄予厚望、影響深遠的人，他們之間的物質距離被他們相通的心靈架設了一道絢麗的彩虹。
一所學校的成敗取決于一名校長的學識水平、工作能力、決策藝術和辦學理念。一名校長的事業成功與否在很大程度上取決于校長個人的綜合素質和能否在復雜多變的社會關系中處變不驚，游刃有余。既有堅強的信念與目標“獨上高樓，望斷天涯路”，又有充分的艱苦奮斗，默默奉獻的思想準備“衣帶漸寬終不悔，為伊消得人憔悴”。還要有對未來、對前途充滿著必勝的信心和超乎常人的心靈火花，“驀然回首，那人卻在燈火闌珊處”。
一言以敝之，校長治校絕不僅僅是板著面孔，冷酷無情，規章條文的科學說教，而更應該是生動活潑，團結友善，喜氣洋洋的藝術杰作。這仿佛是一個大部頭電視劇，校長調動自己的智慧神經，去設計、去導演、去策劃、去籌款，甚至也去主演或客串，配合著教職工和社會各界人士的精彩演繹，她必將成為一部不朽的經典作品！
